В данной главе мы посмотрим на организационную культуру глазами деловых партнеров и акционеров, причем первых мы рассмотрим как потребителей предоставляемых организацией товаров и/или услуг, а вторых - как основателей и лидеров организации.

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по - разному относятся.

Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.

Существенно также и то, что получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт.

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х, также как и в настоящее время, выигрывали и выигрывают те, кто научился работать с клиентами. Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу. У тех же, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что "нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база".

Как бы там ни было, каждый, кто создает собственную организацию, ориентирован, прежде всего, на ее долгосрочное существование и получение максимальной прибыли. Эти два фактора напрямую зависят от степени конкурентоспособности фирмы, от «ниши», которую она занимает в конкурентной среде.

Успешность и эффективность деятельности любой организации зависит от качества предоставляемых ею товаров и/или услуг. Качество продукции и услуг -- это самая приоритетная задача любой организации в современном бизнес сообществе. Поднять уровень возможно только одним способом, -- в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначно недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов организационной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на наш взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Следовательно, чувствуя свою причастность к организации, работник нацелен не на разовое выполнение поставленной задачи, а на перспективу успешности фирмы в дальнейшем.

Таким образом, можно сказать, что чем большее количество работников фирмы разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение персонала организации. А ведь именно эффективная работа персонала - залог успеха деятельности любой компании.

Организационная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с таким и понятиями как цели организации и имидж компании.

Определение целей организации -- должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности -- представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации.

Ориентация на клиента (потребителя, делового партнера) -- это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго».

Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.

В Кодексе одной организации записано следующее: "Клиент - это жизнь компании; он выступает в качестве эксперта профессиональной и морально - психологической подготовленности персонала; клиент предполагает уважительное отношение к своим экономическим интересам, нуждается во внимании к своим потребностям, деловым и личностным особенностям".

С точки зрения потребителей, одним из основных параметров оценки организации становиться ее имидж в деловой среде. Имидж -- это фактор доверия партнеров к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Нужно помнить и о том, что имидж -- это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения сотрудников компании. Следовательно, высокий уровень организационной культуры является показателем того, что работники организации воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по - иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной компании.

Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет организационную культуру. Таким образом, получается, что организационная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями организационной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

История успешных предприятий свидетельствует об огромном внимании их руководителей к организационной культуре. Если ею не заниматься целенаправленно, она складывается стихийно, и в итоге предприятие сопровождают хронические проблемы, зачастую оно с трудом держится на плаву.

Новый термин "организационная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Между прочим, практически все элементы современного понятия "организационной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями организационной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на «блюдечке с голубой каемочкой», а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а «человеко-винтики» имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.

Так чем же сегодняшняя западная организационная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

В практической части данной работы будет оценена степень важности организационной культуры для деловых партнеров и акционеров на примере международной компании по доставке и транспортировке грузов DHL. Выбор данной компании обусловлен, во - первых, ее успешностью, а во - вторых - в России она работает уже 15 лет.

Как уже говорилось в теоретической части работы, для акционеров первостепенной является прибыльность и стабильность предприятия на рынке, для деловых партнеров - сервис и качество предоставляемых товаров и/или услуг. Цели одних и других достигаются посредством эффективной работы персонала компании, которая, в свою очередь, напрямую зависит от степени развитости организационной культуры.

Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель организационной культуры - обеспечение высокой прибыльности компании посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Организационная культура компании - это не только система ее внутренних ценностей, она также включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. DHL, на наш взгляд, является наиболее ярким примером компании с высокоразвитой организационной культурой.

DHL является мировым лидером в области экспресс - доставки, а также перевозки грузов наземным и воздушным транспортом. DHL удерживает лидерство в области доставки тяжелых грузов морским путем и контрактной логистики. Компания предлагает своим клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений - от экспресс - доставки документов до управления цепочками поставок.

DHL оказывает услуги по своевременной и надежной транспортировке грузов и документов по всему миру, сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Данная компания предлагает своим клиентам различные варианты по транспортировке грузов, которые позволяют разработать оптимальные условия для доставки того или иного отправления. Процессы глобализации, отличающие современное общество, влияют на создание все более сложных цепочек поставок. И вновь обширная география обслуживания, а также детальное знание локальных рынков, позволяют DHL предлагать конкурентоспособные решения по транспортировке. Они предлагают широкий спектр услуг, который также включает в себя индивидуальные решения по транспортировке, ориентированные на компании, работающие в той или иной отрасли. Данный подход позволяет придерживаться высоких стандартов сервиса.

Сеть DHL охватывает более 220 стран мира. 285000 высокопрофессиональных сотрудников в 120000 городах и населенных пунктах на всех континентах земного шара ориентированы на высокие стандарты качества.

Социальная позиция компании сформулирована следующим образом: «От того, какой путь избирает компания для ведения экономической, социальной и экологической политики и какова степень ответственности, которую она берет на себя перед заинтересованными лицами - акционерами, сотрудниками, руководством, клиентами и партнерами - зависит успех компании».

Основой организационной политики компании DHL является ее новаторский дух. Свою деятельность на любом новом рынке DHL выстраивает по следующему принципу: «Мы первые приходим в страну, последними покидаем ее, но первыми возвращаемся. Мы уверены в том, что наша позиция помогает странам восстанавливать торговые связи (например, после конфликтов) и, таким образом, добиваться большей экономической мощи - основы политической стабильности и социального развития.

Мы убеждены в том, что можем наилучшим образом использовать наш опыт в области логистики и транспортировки на благо общества в целом. Новаторский дух нашей команды и прочные связи на региональном уровне - с местными сообществами, органами власти, СМИ, потребителями, партнерами в каждой стране способствуют тому, что наша компания приходит на помощь при первой необходимости, особенно в наиболее отдаленных местностях.

Наше понимание социально ответственного бизнеса основано на глобальной координации и управлении, а также на индивидуальном подходе к особенностям каждой страны. Отвечая требованиям, предъявляемым к членам делового сообщества, в своей работе мы исходим из необходимости непрерывного самосовершенствования. Мир постоянно меняется, и независимо от того, чего мы успели уже достичь, мы постоянно стремимся к большему». Ниже представлены 4 составляющие организационной культуры компании DHL:

1. Люди Говоря о людях, мы подразумеваем участие нашей компании в жизни общества, приверженность сотрудников своей компании и неизменность принципа соблюдения прав человека.

2. Сотрудничество Компания поощряет инициативу своих сотрудников в отношении принятия решений, в которых они уверены. DHL поддерживает всех сотрудников компании в их стремлении постоянно расти и развиваться. Мы инвестируем в программы обучения и развития. У любого сотрудника компании существует возможность карьерного роста, как в своей стране, так и за ее пределами. Дважды в год мы составляем План Индивидуального Развития Сотрудника, который позволяет нашим сотрудникам, расти и совершенствоваться. Кроме того, наш опыт показывает, что лучшие результаты достигаются во взаимодействии с другими компаниями за счет объединения знаний обеих сторон. С нашей стороны, важным вкладом в сотрудничество является богатый опыт DHL в сфере логистики.

3. Окружающая среда

В нашей работе задействованы наземный, воздушный и морской транспорт. Мы владеем большим количеством недвижимости по всему миру. Ряд наших проектов направлен на минимизацию воздействия на окружающую среду.

Формирование единых ценностей новой компании представляет собой один из наиболее сложных аспектов в процессах слияния и поглощения компаний. Во многом сами эти процессы стали причиной интереса менеджеров к категории организационной (корпоративной) культуры. «Как молния во время грозы дает нам представление о наличии в тучах невидимого электрического заряда, так распад хорошо, казалось бы, подготовленного и выгодного объединения указывает па наличие в организациях некой невидимой субстанции - культуры» .

Следует признать, что «любая корпорация при проведении слияния сталкивается с риском неинтегрированности корпорации-цели в свою структуру» . Однако существенные организационные несоответствия и управленческие особенности, проявляющиеся в различных комбинациях, «могут стать причиной резких контрастов между компаниями, а после их слияния - между отделениями. В большинстве случаев слияние “противоположностей” создает практически непреодолимые препятствия на пути к успеху» . Организационные несоответствия могут выражаться в принципиальных различиях моделей управления, рыночных позиций, уровней технологического развития и т.д. Но на практике чаще всего наиболее острые противоречия являются следствием культурной несовместимости компаний. По оценкам исследователей, «культурные различия всегда препятствуют интеграции компаний» и представляют собой наиболее уязвимое звено большинства слияний и поглощений. Не случайно в последние годы диагностике различий организационной культуры и анализу культурной совместимости объединяющихся компаний придается особое значение.

В современной научной литературе активно разрабатываются модели межкультурного взаимодействия и преодоления кросскультурных противоречий в условиях объединения организаций. Особый интерес представляет широко применяемая в исследовательской и консультационной практике модель сравнительного анализа корпоративных культур потенциальных партнеров объединения, разработанная авторским коллективом иод руководством С. Картрайта . В данной модели на основе типологии организационной культуры Ч. Хэнди (табл. 18.1) определяется степень соответствия различных типов культур и возможности их сочетания при объединении компаний. Считается, что для успешного слияния необходимо, чтобы культуры компаний были идентичны или максимально приближены друг к другу, а в случаях поглощений важно, чтобы культура покупателя не оказалась более жесткой и авторитарной.

Таблица 18.1

Типология организационных культур Ч. Хэнди

Культура	Культура	Культура	Культура личности
- индивидуальные управленческие решения; - низкая степень формализации; - сложность задач ограничена; - вознаграждение основывается па предпочтениях; - личная лояльность или страх наказания	- развитая система иерархии; - высокий уровень бюрократизации; - четко обозначенные границы полномочий и компетенций; - формальные роли и процедуры; - акцент на функциях, а не на личностях	- фокус на достижении целей; - работа организована соответственно характеру задач; - групповое взаимодействие; - гибкость и автономность; - высокая степень формализации	- формальная структура сведена к минимуму; - коллективное принятие решений; высокий уровень автономности и свободы; Акцент на инди видуальном росте и развитии

Авторы модели рассматривают проблемы интеграции не только с точки зрения сравнения типов организационной структуры и возможностей их сочетания, но и в контексте сопоставления особенностей разных видов слияний. В данной модели по аналогии с тинами брачных союзов выделяются следующие виды слияний:

• «открытый брак» - в результате объединения обе компании продолжают работать как относительно автономные подразделения. В процесс слияния интегрируются системы финансового контроля и отчетности, но различия в культурах между компаниями сохраняются, поскольку стратегия «культурной интервенции» в принципе не предполагается;
• «традиционный брак» - объединение предусматривает широкомасштабные и радикальные изменения в приобретенной компании. «Покупатель видит свою роль в том, чтобы доминировать и перепроектировать приобретенную организацию, вытеснив и заменив ее культуру» ;

«сотрудничающий брак» - в результате слияния сохраняется равноправие партнеров, которые стремятся интегрироваться так, чтобы развивать лучшее из обеих корпоративных культур и на основе их синтеза создавать единую культуру объединенной компании.

Используя эту типологию слияний, С. Картрайт и К. Л. Купер определяют специфику интеграции компаний с различными типами культуры. Рассматривая сочетания разных культурных типов в контексте конкретных видов слияний, исследователи выделяют оптимальные варианты объединений и наиболее вероятные проблемы интеграции (табл. 18.2).

Последствия слияния компаний с разными типами организационной культуры

Таблица 18.2

Культура компании, доминирующей при слиянии	Культура приобретаемой или партнерской компании	Прогнозируемые последствия	Комментарии
		Проблемные	Успех во многом зависит от личности лидера организации. Возможно развитие острого политического соперничества
	Личности	Все потенциально неудачные	Неизбежно возникновение культурных коллизий. Высокая текучесть кадров и сопротивление ассимиляции
		Потенциально положительные	Модель культуры компании-покупателя не отторгается сотрудниками приобретенной компании; ассимиляция происходит успешно
		Потенциально положительные	Требуется плавная ассимиляция
		Потенциально проблемные	Многие менеджеры будут вынуждены перейти в поглощенную компанию в целях преодоления бюрократизма культуры роли
	Личности	Потенциально	Вероятна анархия. Высокая степень противостояния сотрудников объединенной компании. Острые конфликты и противодействие переменам со стороны персонала поглощенной компании

Окончание табл. 18.2

Следует отметить, что рассматриваемая модель в целом представляет собой определенную систему координат, позволяющую оптимизировать выбор потенциальных партнеров, минимизировать риски культурного несоответствия и выработать ориентиры для проведения успешного объединения компаний. В то же время данная модель не универсальна, а многие ее положения небесспорны, в частности потому, что в действительности типы организационной культуры, как правило, не представлены в чистом виде и отличаются разнообразием комбинаций. Как отмечают некоторые эксперты, «можно поставить под сомнение утверждение о том, что для успешного поглощения достаточно, чтобы культура поглощающей компании имела не меньший уровень свободы, чем культура поглощаемой» . Действительно, у работников, привыкших существовать в рамках культуры власти, может вызвать сильный стресс необходимость работать в условиях культуры личности или культуры задачи, когда многие решения приходится принимать самостоятельно. Более того, как показывает практика, даже при объединении компаний с очень схожими типами организационной культуры возникает множество проблем. Однако наряду с этим исследователи признают, что в целом данная модель позволяет сделать наиболее оптимальный выбор партнера и успешно управлять слиянием.

Формирование корпоративной культуры - очень длительный процесс, развивающийся на протяжении всех этапов интеграции. Управление процессом формирования корпоративной культуры представляет собой последовательное решение ряда важных задач - от выявления особенностей и идентификации различий культуры объединяющихся компаний в предынтеграционный период до составления плана культурной интеграции и его реализации на этапе объединения компаний и укрепления ценностно-нормативных основ новой культуры в постинтеграционныи период. Сложность этих задач очевидна, а ошибки, допущенные на каждом из этапов, могут существенно повлиять на общие итоги культурной интеграции и на конечные результаты процесса объединения компании в целом. «Главное для успеха, - подчеркивает Д. Депамфилис, - осознать различия и не пожалеть времени на то, чтобы объяснить всем сотрудникам новой компании, чего от них ожидают и почему эти убеждения и поведение будут приветствоваться в новой компании. И здесь... ведущая роль принадлежит высшим управляющим, которые должны проинформировать работников всех уровней о желательных убеждениях и показать пример их последовательного применения на практике» . Следует особо отметить, что для достижения успеха необходимо, чтобы процесс формирования культуры не развивался спонтанно посредством противоборства двух культур, а был хорошо спланированным, управляемым и находился под тщательным контролем руководства объединенной компании.

Нередко культура повой компании аналогична культуре, доминирующей при слиянии или поглощении. В этом случае одна из компаний фактически полностью перенимает культуру другой. Однако в такой ситуации речь идет об адаптации и усвоении различных элементов донорской культуры и ее ценностно-нормативной системы в целом, но не о культурной интеграции как таковой. Необходимо отметить, что формирование новой культуры объединенной компании по своей сути связано с процессом аккультурации, т.е. взаимовлияния культур, в результате которого при сочетании элементов различных культур возникает новая модель культуры. Соответственно, культурная интеграция представляет собой сближение, взаимодополнение культур и в конечном итоге объединение лучшего из них в культуре новой компании. Процесс культурной интеграции по мере развития способствует преодолению различий между партнерами и формированию организационной целостности объединенной компании. Известно, что на начальной стадии слияния «мероприятия по культурному сближению способны не только снять напряжение в коллективе и улучшить моральный климат, но и привести к образованию новых персональных связей между компаниями, ведущих к взаимообогаще- нию знаниями» . На завершающих стадиях слияния и в постинтеграционный период результатами успешной культурной интеграции являются укрепление корпоративного единства, эффективное функционирование компании и достижение стратегических целей объединения. Только успешная работа по формированию организационной культуры на всех этапах интеграции будет условием создания новой высокоорганизованной компании.

1. Неудачное слияние и поглощение компаний. Один из недостатков – разница в организационных культурах.

60% объединений разваливаются. Фирма это также особая атмосфера.

2. Неудовлетворенность исследователей ситуационным подходом к организации. Неудовлетворенность к подходу менеджмента (ситуационный). Из теории исчезла философская составляющая.

3. Глобализация бизнеса.

На мировую арену выходят 2 модели орг. культуры: японская и арабская (конец 70-80гг)

Культура (возделывание) - все, к чему дотронулась рука человека. Она имеет эклектичный характер.

Составляющие организационной культуры:

1. Национальная культура

2. Культура бизнеса (управленческая) - принятие решений, обработка клиентов, разработка орг. структуры)

3. Бытовая культура (единая форма одежды, обеденные перерывы и т.д.)

Организационная культура – совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении.

2 подхода к интерпретации организационной культуры:

1. Прагматический. Организационная культура – определенная сфера деятельности фирмы на ряду с финансовой, маркетинговой, производственной и др.

2. Феноменологический. Организационная культура – это совокупность ценностей, пронизывающая все сферы деятельности фирмы.

Уровни организационной культуры (по Э.Шайну):

1. Поверхностный (материальный, символический, уровень - артефакт). Входят технология, архитектура и дизайн помещений, способы взаимодействия людей (патерное поведение), кодекс поведения сотрудника фирмы, форма одежды и др. Все, что можно увидеть, услышать, прочитать, унюхать.

2. Ценностный (подповерхностный). Расшифровка символов - зачем и почему существует первый уровень. Уровень сознания - рационального. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе ? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.

3. Глубинный (базовых предположений). Уровень подсознания. Общая философия фирмы, стереотипы восприятия действительности, верования, принимаемые без доказательств.

Исследование идет от символов к ценностям, а от ценностей к предположениям.

Управление идет от предположений к ценностям (инвестиции), а от ценностей к символам.

Наличие трех уровней обеспечивает устойчивость фирмы.

Операционализация орг. культуры. Наиболее значимые компоненты:

1. Степень самостоятельности работника (если высокая, культуру сложно образовать). Во многом зависит от отрасли.

2. Принципы и методы общения (дух легкого общения и т.д.). Межличностное общение (тет-а-тет).

3. Внешний вид работника. Форма одежды.

4. Степень пунктуальности и вежливости персонала. 2 вида вежливости: вежливость равных людей и вежливость слуги. Отсутствие опозданий.

5. Организация питания (обеденный перерыв). Обедают вместе или нет.

6. Построение карьеры и дополнительное образование.

Орг. культуры - символ веры.

Сразу следует обратить внимание на то, что за подобным определением могут скрываться весьма различные смыслы. Во-первых, современные - в особенности - западные компании усердно работая над своей организационной культурой, создают для своих работников и для самых широких аудиторий нечто подобное красивой картинки, состоящей из миссии фирмы, кодекса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т.п. Фактически, это составляет часть PR-стратегии. Но часто сотрудники компаний усиленно выдают этот искусственно созданный образ за реальную организационную культуру. В силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и насаждаемую руководством идеологию нельзя исключить из организационной культуры. Важно помнить, что реальная культура никоим образом не сводится к этим красивым словам. В культуре находят свое отражение реальные, а не только декларируемые мотивы людей, их бессознательные реакции, а не только обработанные чьим-то разумом шаблоны поведения.

Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первый прагматический (он же рационалистический) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник из многочисленных запросов реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно опрерационализировать на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой. Собственно с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будут решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать кодекс поведения сотрудников.

Другой подход - феноменологический - ближе истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы - финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.

В настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

(1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

(2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

Матиас Бекье (Matthias Bekier) директор McKinsey, Сидней
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в четвертом номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте http://www.vestnikmckinsey.ru

Решение начать слияние или поглощение сродни решению отправиться в далекое путешествие - оно будет трудным и опасным, но зато смельчакам откроются невиданные прежде перспективы и они получат единственные в своем роде знания. Процесс слияния никогда не бывает легким, каждая сделка по-своему неповторима, и каждой нужен особый план действий. Мы хотим показать, каким образом руководители компаний могут выявить уникальные источники создания стоимости в каждой конкретной сделке и выгодно использовать все новые возможности, которые появятся благодаря слиянию.

Последнее десятилетие ХХ века ознаменовалось невиданным всплеском слияний и поглощений как в развитых, так и в развивающихся странах. В 1999 г. - на пике активности - было объявлено более 40 000 сделок общей стоимостью свыше 3,4 трлн долл. Слияния и поглощения в таких масштабах привели к фундаментальным изменениям в ряде отраслей, в том числе химической, телекоммуникационной и банковской. Но многие экономисты, аналитики, консультанты и представители регулирующих органов до сих пор сомневаются в целесообразности и эффективности слияний и поглощений, то есть в том, что в результате объединений создается стоимость.

К сожалению, для таких утверждений есть основания. Многочисленные исследования конца 1990-х годов подтверждают, что большинство слияний и поглощений не привели к созданию стоимости, причем доля неудачных сделок достигает 60%. Большинство медленно растущих компаний так и не набрали хороший темп, а рост доходов многих компаний, до слияния показывавших приличные результаты, приостановился. Кроме того, многие слияния и поглощения, в том числе самые крупные сделки, происходили в секторе высоких технологий; но после окончания бума технологические компании начали испытывать большие трудности, а сделки не оправдали ожиданий.

И тем не менее мы в McKinsey совершенно уверены, что слияния могут создавать значительную стоимость. Компании, успешно прошедшие процедуру слияний, благодаря им добиваются быстрого роста и выходят на качественно новый уровень. Некоторые компании полностью трансформировались в результате объединения. Так, швейцарская группа UBS набрала мощь, совершив целую серию поглощений (одной из крупнейших сделок стала покупка Swiss Bank Corporation).

Иногда из-за многочисленных слияний изменялся облик целых отраслей, в частности химической и фармацевтической. И, что самое интересное, благодаря некоторым слияниям, таким как Citibank - Travellers Group, фактически появились новые отрасли. Наш опыт показывает, что в 70% случаев потенциально выигрышные сделки губит низкое качество подготовки и проведения интеграции.

Часто партнеры, не уделяя должного внимания различиям в корпоративных культурах объединяющихся компаний, не могут по-настоящему объединить коллективы. Зачастую процесс интеграции затягивается на неопределенное время и компании теряют клиентов и лучших сотрудников; незаслуженно большое значение придается краткосрочным эффектам в ущерб долгосрочным целям.

Таких ошибок и просчетов можно, к сожалению, перечислить не один десяток. В итоге сделки по слиянию зачастую не приносят ожидаемых плодов.

Мы считаем, что в результате слияния может создаваться дополнительная стоимость и сделка будет успешной, если:

• верно выбран объект сделки и правильно определены ее условия;
• процесс интеграции отвечает задачам и потребностям конкретной ситуации;
• каждый этап интеграции тщательно спланирован и осуществлен.

В предлагаемой вашему вниманию статье мы рассмотрим общие принципы проведения интеграции, самые распространенные ошибки и проблемы и расскажем, как их избежать.

Решающие сто дней

Успех сделки во многом зависит от действий руководства в первые сто дней после объявления сделки. Именно за это короткое время нужно сделать все самое важное для интеграции двух компаний. К сожалению, часто руководство так увлечено самой сделкой, что уже не в состоянии планировать свои действия после ее объявления. Но как раз в этот период от топ-менеджеров и требуется максимальное напряжение, ведь им приходится вести "боевые действия" по всем фронтам: они должны оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, провести переговоры с регулирующими органами. Кроме того, им впервые приходится иметь дело с коллективом поглощаемой компании, сотрудники которой, мягко говоря, с настороженностью воспринимают грядущие перемены. То, что непосредственному заключению сделки уделяется чрезмерное внимание, вполне понятно. Но тем не менее очень важно спланировать последовательность самых первых шагов в процессе объединения компаний. Именно непродуманность начальных действий может стать главной причиной провала даже самой тщательно подготовленной сделки.

В этот период принимаются важнейшие решения, многие из которых потом невозможно пересмотреть. Среди них - решения по структуре объединенного бизнеса, основным назначениям, набору брэндов и продуктовому ряду, о продаже непрофильных активов. На самом раннем этапе задается "тон" интеграции, а значит и облик новой компании, создаются основы для масштабных преобразований.

В процессе интеграции компания набирает силу для дальнейшего развития; и если она не сделает этого с самого начала, то вряд ли что-нибудь изменится и потом. Известны случаи, когда компании, появившиеся в результате успешного слияния, реорганизовывались не сразу и проводили преобразования очень постепенно, но такой опыт - скорее исключение из правил. Поэтому на первом этапе слияния особенно важно действовать последовательно, быстро и сосредотачиваясь только на действительно значимых моментах.

Важно понимать: говоря о "последовательности", мы вовсе не имеем в виду, что нужно действовать по заданному шаблону. Такого шаблона попросту не существует, практически все сделки по слиянию уникальны, и проводить их нужно по-разному. Например, NationsBank в целой серии успешных поглощений региональных американских банков применял директивный метод, то есть осуществлял реорганизацию в приказном порядке - "сверху вниз". Но при слиянии с Bank of America была выбрана иная тактика: во-первых, другая сторона имела право голоса, а во-вторых, учитывались лучшие наработки обеих компаний. Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной компании-лидера, более эффективной, чем каждая из объединившихся компаний до слияния. Достичь эту цель можно только в том случае, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности объединяющихся компаний. Если вы хотите понять, каким именно он должен быть, то задайте сами себе такие вопросы (см. схему 1):

• каковы долгосрочные цели объединенной компании (назовем ее "Новая компания") и как они соотносятся с конкретными, понятными всем краткосрочными целями?
• каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, как реализовать их потенциал?
• какие проблемы, связанные с организационной эффективностью, необходимо решить, чтобы "Новая компания" стала высокоэффективной?
• с учетом ответов на три предыдущих вопроса, какой интеграционный подход позволит успешно провести слияние и создать компанию - лидера рынка?

Схема 1
Специализированный подход к управлению компанией после слияния

Цели и результаты

На ранних этапах планирования слияния первые лица компаний продумывают всю логику слияния, определяют цели "Новой компании" и способы их достижения. В это время их традиционно больше всего интересует, какой синергетический эффект можно получить непосредственно в результате слияния, поэтому долгосрочным целям и потенциалу "Новой компании" уделяется мало внимания.

Но чтобы сразу нацелить "Новую компанию" на решение действительно важных задач, необходимо четко сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели объединенной компании и самого процесса интеграции. Это позволит вселить в сотрудников компании веру в успех, сплотить команду топ-менеджеров, разработать план интеграции, учитывающий краткосрочные и долгосрочные приоритеты.

Прежде чем начать любое слияние и поглощение, необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие основные возможности создания стоимости существуют в отрасли, в которой работает "Новая компания"?
• с учетом каких ограничений придется работать "Новой компании"? (это могут быть соглашения о размере штата, заключенные еще до слияния, или разного рода регулирующие нормы);
• что общего у объединяющихся компаний? в чем их сильные и слабые стороны? насколько различаются их корпоративные ценности, корпоративные культуры, масштабы необходимых преобразований?
• какой стиль управления предпочитает генеральный директор "Новой компании" и каковы его личные цели?

Ответы на эти вопросы определяют специфику задач - структурных, культурных и географических, которые предстоит решать "Новой компании", они могут существенно повлиять как на процесс интеграции, так и на дальнейшее ведение бизнеса. В качестве примера приведем слияния Ford и Volvo, Daimler и Chrysler. Обе трансатлантические сделки произошли в автомобильной отрасли и в обоих случаях объединялись компании, производящие автомобили для массового потребителя и класса "люкс". И тем не менее интеграция шла по-разному, поскольку разными были цели поглощающих компаний. Жак Нассер, в то время генеральный директор Ford, рассматривал слияние с Volvo как шаг к созданию ведущей мировой автомобилестроительной группы, производящей автомобили класса "люкс". Поскольку у Ford к тому времени уже были другие "люкс"-брэнды, главной целью интеграции стало сохранение исключительных качеств Volvo: "Для Volvo многое изменится - ее перспективы развития и потенциал, - говорил Нассер. - Но в любом случае неизменной останется ее "шведскость"". В сделке Daimler - Chrysler, напротив, упор делался не на уникальность, а на экономию за счет использования стандартных запчастей, объединения закупочной и научно-исследовательской деятельности. Далее руководство должно определить систему ценностей. Поскольку ценности отражают общее направление развития "Новой компании", то именно они определяют последовательность дальнейших действий.

Не менее важно, чтобы руководство понятным языком объясняло сотрудникам цели "Новой компании". В большинстве случаев интеграция - длительный процесс, который приходится корректировать по ходу дела. Однако всегда важно учитывать, что:

• с самого начала лучше действовать по заранее разработанному плану;
• руководители должны одинаково представлять себе будущее "Новой компании";
• от приоритетов сделки зависит, на какие уступки компания пойдет в процессе интеграции;
• с самого начала нужно объяснять сотрудникам, клиентам, поставщикам и акционерам цели и задачи интеграции и ценности "Новой компании".

Факторы успеха слияния

Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния.

1. Главная цель - создание стоимости , а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.
2. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.
3. Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.
4. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.
5. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.
6. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха "Новой компании" желательно нанять новых топ-менеджеров, - нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.
7. Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции. Cisco, Southwest Airlines и другие опытные в вопросах слияний и поглощений компании при анализе потенциальных сделок уделяли большое внимание сопоставимости корпоративных культур.
8. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.
9. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше… Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.
10. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

Постоянное взаимодействие с сотрудниками позволит сконцентрировать их внимание на потенциале "Новой компании" и отвлечь их от временных трудностей, вызванных объединением двух корпоративных культур. Чем внятнее руководство компании сформулирует долгосрочные цели и чем чаще будет обсуждать их с сотрудниками, тем слаженнее пройдет процесс интеграции и выше будет шанс добиться желаемых результатов.

Схема 2
Пирамида создания стоимости

Источники создания стоимости

Создание стоимости и интеграция - не одно и то же. Все слияния и поглощения направлены на то, чтобы создавать стоимость. Интеграция - способ достижения этой цели. Прежде чем решиться на слияние или поглощение, компании обычно выявляют возможности для создания стоимости или синергетических эффектов, которые они получат, объединив две организации. Как правило, эти возможности оцениваются с той точки зрения, насколько они оправдывают премию, которую платит компания-покупатель, и риски, связанные с интеграцией. Слишком часто на этом процесс интеграции и завершается и компании не стараются выявить все возможности, которые дает им слияние.

Из-за этого неверно определяются долгосрочные и краткосрочные приоритеты и принимаются недальновидные решения, которые в дальнейшем не позволят реализовать благоприятные стратегические возможности. Для успешных слияний характерно создание стоимости на трех уровнях (см. схему 2).

• Достигается краткосрочный синергетический эффект (то есть синергетический эффект, который можно получить за короткое время): устраняются дублирующие функции, активы и процессы, стимулируется рост доходов, перекрестные продажи и т.д. и обеспечивается стабильное функционирование бизнеса.
• Реализуются скрытые возможности "Новой компании", которые появляются только в результате слияния, поскольку теперь под одной крышей объединено все самое эффективное - активы, брэнды, лучшие сотрудники. Иногда именно благодаря преобразованиям, проведенным при слиянии, компании выходят на новый уровень эффективности.
• Реализуются новые стратегические возможности, которые появляются в результате объединения конкурентных преимуществ двух компаний. Это может выражаться в выходе на новые рынки, разработке новых технологий и т.п.

Иначе говоря, приоритеты в целях и способах проведения интеграции определяются специфическими возможностями создания стоимости в каждом отдельном слиянии. Поэтому важно понимать природу трех разных источников создания стоимости.

Стабильность бизнеса

В процессе интеграции бывает сложно обеспечить стабильную работу компании на переходный период, уложиться в краткосрочный бюджет и принять верные решения по инвестициям и стимулированию бизнеса, которые позволили бы компании эффективно развиваться в долгосрочном периоде.

При этом вопрос обеспечения стабильности функционирования компании часто выпадает из поля зрения топ-менеджеров. И совершенно напрасно.

Ведь в период слияния менеджеры все силы и время тратят на решение неотложных вопросов; будничные решения принимаются очень медленно, во многих случаях даже непонятно, кто и за что отвечает, заинтересованность сотрудников в результатах труда снижается. По нашему опыту, в период интеграции производительность труда часто падает на 5-10%, одно недавнее исследование показало, что доходы компании в это время падают на 8%. В развивающихся странах риск потери финансового и операционного контроля еще выше, чем в развитых. Изменения в организационных структурах, процессах и системах, вызванные слиянием, создают атмосферу неопределенности, а она способствует проявлениям мошенничества и обмана, усиливает центробежные тенденции.

Наш опыт позволяет нам сформулировать несколько советов, как предотвратить "зависание" бизнеса.

Цели, ценности, стоимость В этой статье мы постоянно говорим о долгосрочных целях, корпоративных ценностях и создании стоимости. Но что мы имеем в виду? И почему эти понятия имеют такое значение? Для нас это не просто модные термины, это понятия, которые определяют, смогут ли компании заработать на слияниях и поглощениях, и если да, то каким образом.

Долгосрочные цели - это цели, которые компания ставит перед собой на далекую перспективу. Они могут быть очень разными, соответственно, будут различаться и процессы интеграции. Например, борясь за право купить австралийское подразделение ВТ, австралийские компании рассматривали эту сделку как способ укрепить свои позиции на национальном рынке и сократить расходы. Между тем американская Principal Financial Group, которая в итоге и стала покупателем, ставила перед собой более амбициозную долгосрочную цель - завоевать позиции на мировом рынке. Очевидно, что для достижения разных целей требуются разные источники создания стоимости и разные подходы к проведению слияний и поглощений.

• Следите за ключевыми клиентами. При слиянии клиенты - одна из главных зон риска, поскольку они ощущают на себе негативные изменения. Многие компании, чтобы повысить лояльность клиентов, проводят специальные программы: выявляют ключевых клиентов и разрабатывают схему постоянного взаимодействия с ними руководства компании.
• Следите за ключевыми сотрудниками. Не обязательно охватывать весь персонал, но для ключевых сотрудников создать определенные стимулы просто необходимо. Иногда программы работы с ключевыми клиентами и ключевыми сотрудниками могут быть взаимоувязаны. Например, во время слияния двух розничных банков сотрудники закрывающихся отделений получали бонус, если им удавалось перевести более 95% самых "доходных" клиентов в новое отделение.
• Следите за бюджетом и оценивайте риски потери финансового контроля.

  Часто во время интеграции средства расходуются бесконтрольно, существенно падают доходы. Мы советуем сократить многие традиционные статьи расходов, потому что как правило во время слияния на обучение, рекламу, прямую рассылку, разработку технологических систем и ряд других статей средства не расходуются.

  Чтобы контролировать расходы, нужно:

  • жестко следовать параметрам, заложенным в бюджете, и контролировать это соответствие;
  • включать доклады о показателях операционной и финансовой деятельности в отчетность о ходе интеграции;
  • четко определить ответственность за расходы и ресурсы, используемые на нужды интеграции.
• Следите за конкурентами. Любое слияние дает конкурентам прекрасную возможность подорвать позиции объединяющихся компаний. С этим можно бороться:
  • изучая слабые места своей конкурентной позиции, которые появляются в результате слияния; для этой работы можно сформировать специальную команду или поручить ее команде, оценивающей риски при слиянии;
  • нанося упреждающий удар; например, один банк, проводивший слияние, начал ценовую войну на региональном рынке - так он показывал конкуренту, что не намерен уступать, несмотря на сложности, которые он переживал в связи с интеграцией;
  • тщательно отслеживая деятельность конкурентов; в некоторых компаниях деятельность конкурентов регулярно анализируется на заседаниях управляющего комитета.

Корпоративные ценности - это господствующее в компании мировоззрение. При слиянии ценности важны потому, что они влияют на определение долгосрочных целей "Новой компании", формируют подход к выявлению источников создания стоимости и определяют способы извлечения выгоды из слияния. Как будет показано ниже, сплочение руководства "Новой компании" вокруг ее основных ценностей - одно из необходимых условий при любом слиянии и интеграции.

Создание стоимости тесно связано с долгосрочными целями. Мы используем это понятие, описывая выгоды, которые возникают в результате слияния или поглощения. Создание стоимости подразумевает не только сокращение издержек за счет синергетического эффекта. Дополнительную стоимость можно создать и за счет обеспечения роста доходов, привлечения высокопрофессиональных менеджеров, формирования культуры высокой эффективности или создания новых стратегических возможностей. Ориентация на различные источники создания стоимости также требует разных подходов к слиянию.

Краткосрочные синергетические эффекты

Краткосрочные синергетические эффекты - первый и наиболее очевидный источник создания стоимости в большинстве слияний. Но сокращать расходы можно, не только устраняя дублирующие функции и операции. Часто новые возможности открываются бла- годаря усилению позиций в отно- шениях с поставщиками, увели- чению размера компании или снижению стоимости финансирования. А некоторые синергетические эффекты вообще не связаны с сокращением расходов. Например, можно получить дополнительный источник дохода за счет перекрестных продаж, выравнивания цен, высвобождения активов.

Активно реализовывать эти новые возможности важно потому, что:

• рынок обсуждает предполагаемые синергетические эффекты, в результате чего возникают высокие ожидания и своеобразное давление на менеджмент компании со стороны финансового сообщества;
• быстрые успехи оправдывают слияние в глазах сотрудников и дают импульс развитию компании; одно из наших исследований показало, что 15% синергетических эффектов можно получить в первые сто дней после слияния;
• быстро сокращая издержки, проще наладить стабильное функционирование компании; это позволяет сконцентрироваться на долгосрочных перспективах "Новой компании". Как показывает опыт наиболее успешных слияний, синергетический эффект достигается при соблюдении ряда условий.
• На всех уровнях организации ставятся четкие цели. Они должны быть реалистичными, но в то же время непростыми для достижения. Для достижения завышенных целей нужны нетривиальные пути, и сотрудники понимают: слияние - не рутинная работа, здесь возможны великие свершения и руководство ждет от них этого. Некоторые цели, например сокращение издержек или повышение нормы прибыли, очевидны. Однако если усложнить их таким образом, чтобы затронуть сами основы деятельности организации (например, количество продукции в расчете на клиента, число заводов, доля однотипных комплектующих, используемых в разных подразделениях), то это пойдет на пользу всей компании.
• Поставленные цели касаются всех сотрудников. Реализовать все возможности по созданию стоимости не удастся, если не поддерживать у сотрудников заинтересованность в результатах труда и не формировать у них чувство ответственности. Лучше всего, если это делается сразу в двух направлениях - сверху вниз и снизу вверх, тогда стратегическое видение топ-менеджеров и понимание своих задач руководителями подразделений начинает совпадать и широкий круг менеджеров объединяется для достижения основной цели: выявить все возможности для создания дополнительной стоимости.
• Первостепенное внимание уделяется планам, позволяющим быстро и эффективно реализовать инициативы, которые принесут высокую дополнительную стоимость. Среди критериев, определяющих "первостепенность" таких инициатив, может быть их затратность, рискованность и степень воздействия на клиентов.
• Краткосрочные выгоды и долгосрочные ценности уравновешены. Во многих слияниях компаниям приходится искать компромисс между необходимостью быстрого сокращения издержек за счет увольнения части сотрудников и той потенциальной выгодой, которую эти люди могут принести компании в долгосрочном периоде.
• Процесс преобразований постоянно анализируется. Компания может создавать стоимость, лишь постоянно анализируя выполнение поставленных задач. Главное здесь - не создавать систему дополнительного контроля и учета, а обеспечить быстрый учет в бюджете результатов реализации синергетических возможностей; кроме того, все реализуемые инициативы должны иметь осязаемые, легко проверяемые результаты. Например, ничего не стоит проверить, было ли производственное подразделение закрыто в запланированные сроки и приостановлены ли все связанные с его деятельностью расходы. Но выяснить, была ли создана запланированная дополнительная стоимость, только с помощью бухгалтерской отчетности невозможно.
• Сотрудникам разъясняются стоящие перед новой организацией цели. Необходимо по всем информационным каналам компании постоянно объяснять сотрудникам суть стоящих перед объединенной организацией целей и задач.

При всей важности краткосрочных синергетических эффектов наш опыт показывает, что если уделять им слишком много внимания и придавать слишком большое значение, то можно "упустить" синергии с гораздо более высоким потенциалом, но более трудные для реализации. Например, сливающиеся сырьевые компании часто совершают одну и ту же ошибку: они выделяют управленческие ресурсы только на оптимизацию закупок, а не на внедрение более совершенных методов управления процессом добычи.

Скрытые возможности

Все понимают, что в результате слияния многое изменится. Однако руководители почему-то очень редко используют этот момент для проведения более масштабных преобразований, а ведь слияние дает уникальные возможности решить давно на- зревшие проблемы, в том числе те, которые не имеют прямого отношения к самому слиянию.

Ниже приводятся примеры таких возможностей.

• Реинжиниринг традиционных бизнес-процессов. Некоторые руководители вполне резонно не хотят строить "Новую компанию" на основе устаревших процессов и используют интеграционный импульс, чтобы наладить новые процессы. Например, слияния часто позволяют снабженческим структурам компаний перестроить свои службы так, чтобы получать краткосрочные скидки за больший объем закупок.
• Переход к новым бизнес-моделям. Крупные, давно работающие компании часто не могут объединить или перебазировать какие-то подразделения из-за высоких расходов на переезд. Но при слиянии в любом случае приходится переводить сотрудников на новое место, и это дает редкий шанс ввести новые бизнес-модели. Так, например, банк Wells Fargo при слиянии с First Interstate сократил количество отделений и перешел на другой, более совершенный формат, сделав ставку на создание торговых точек в супермаркетах.
• Выход на новый уровень эффективности. В результате объединения двух организаций часто появляется возможность повысить эффективность деятельности. Например, многие банки и кредитные организации обнаружили, что, объединив отделы управления рисками и базы данных, они существенно улучшат модели оценки рисков и повысят их точность. Подобного эффекта добиваются также отделы закупок и продаж: объединение Mattel с Matchbox - подразделением промышленного конгломерата Tyco International, производящим миниатюрные автомодели, усилило позиции нового концерна на переговорах с торговыми компаниями. В результате у Mattel появились дополнительные торговые площади, и она стала успешнее продавать неходовой товар.
• Совместное использование активов. Появляется возможность создавать стоимость, распространяя активы - заводы, продукцию, брэнды, особые отношения с властями или клиентами - на объединившиеся компании. Например, Cisco Systems не раз покупала компании и быстро налаживала продажу их продукции своим клиентам, одновременно расширяя собственные исследовательские программы за счет наработок купленных фирм.
• Использование импульса. Слияния, как правило, ведут к кардинальным изменениям в компании, а эти перемены в свою очередь открывают "второе дыхание" у компании, что помогает ей совершенствоваться. Выгоды от реализации потенциалов компании обычно менее очевидны, чем краткосрочные синергетические эффекты, которые дает слияние, но от этого они не становятся менее ценными. Однако, чтобы получить их, нужно не только задать ясные задачи и установить приоритеты, распределить ответственность и информировать сотрудников (что было бы достаточно для достижения синергетических эффектов) - здесь необходим творческий подход.

Самые успешные компании для реализации скрытых возможностей создают специальные многофункциональные группы, систематически анализируют стратегические планы и ищут новые возможности, следят за происходящим вне компании.

Реализация скрытых возможностей - не просто желательный эффект, на который менеджеры могут обратить или не обратить внимание. Мы считаем, что скрупулезное исследование скрытых возможностей - единственный способ полностью реализовать потенциал создания стоимости в любом интеграционном процессе.

Новые стратегические возможности

В 1993 г. Colonial, страховая компания со столетней историей, поглотила еще недавно государственный State Bank of New South Wales. В ходе объединения удалось получить ожидаемое снижение издержек, но компании пошли дальше: они создали "финансовый супермаркет" с новыми продуктами, новыми услугами и новыми методами работы с клиентами. Об успехе этой стратегии говорило возросшее число клиентов, покупавших страховые и банковские продукты "в комплекте", - с 3% от общего числа клиентов в 1996 г. до 30% в 1998 г. и до 50% в 1999 г. Воодушевленная успехом, Colonial стала активно управлять фондами, продолжая реализовывать свою новую стратегию. Этот пример показывает, как можно создать значительную дополнительную стоимость, реализуя стратегические возможности, открывшиеся в результате слияния.

В ряде случаев объединяющиеся компании создавали дополнительную стоимость, выходя на новые рынки, на которых до слияния они были неконкурентоспособны. Часто новая объединенная компания набирает критическую массу, необходимую для того, чтобы стать одним из ведущих игроков рынка в секторе или регионе, где прежде оба партнера не имели достаточного веса. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, или когда масштаб объединившихся компаний открывает им путь к дальнейшим слияниям.

В самом начале стратегические возможности выявить сложнее всего. Однако именно они иногда определяют контуры будущего бизнеса и направление основных усилий в ходе интеграции, которые обеспечат успех компании на долгое время вперед. Мы рекомендуем уже на ранней стадии слияния создавать специальную группу для выявления тех стратегических возможностей, которые смогут принести существенную прибыль. Иногда такая работа начинается на подготовительной стадии сделки.

Мы рассмотрели различные источники создания стоимости и показали связь между ее созданием и способом управления процессом интеграции. Как показывает наш опыт, необходимо иметь представление обо всех факторах создания стоимости - краткосрочных синергетических эффектах, скрытых возможностях и новых стратегических возможностях. Выявление этих факторов - одна из важнейших задач первых ста дней, от этого зависит успех - или провал - слияния.

Нередко в период подготовки сделки ожидаемый синергетический эффект оценивается весьма сдержанно. Это объясняется тем, что покупатель боится переплатить. Поэтому на раннем этапе, как правило, анализируются прежде всего возможности для снижения издержек и краткосрочные результаты, а не долгосрочный стратегический потенциал. Но когда договоренность о цене достигнута, открывающиеся перспективы видятся уже в ином свете, и порой новые, поначалу не просчитанные возможности выходят на первый план. Например, мы выяснили, что, когда недавно объединялись два крупных розничных банка, именно неучтенные возможности увеличили созданную в результате слияния стоимость на 45% (см. схему 3). Кроме оцененных еще до слияния синергетических эффектов, возникающих в краткосрочном периоде, мы выявили дополнительные выгоды от перекрестных продаж банками своих продуктов, от внедрения самых эффективных методов продаж, проведения ценовой политики в соответствии с лучшими наработками обоих банков и выхода на новые рынки, раньше не представлявшие для них большого интереса. В результате программа интеграции была переориентирована, чтобы полностью реализовать все эти преимущества.

Схема 3
Создание стоимости. Пример розничных банков

Организационная эффективность

Основной причиной 80% неудачных слияний становится невозможность преодолеть противоречия корпоративных культур объединяющихся компаний. Культурные проблемы приходилось решать и в большинстве успешных слияний. Иными словами, реше- ние культурных, как, впрочем, и организационных проблем приобретает определяющее зна- чение для любой интеграции - как успешной, так и неудачной. И хотя эта сфера пока плохо изучена, мы выяснили, что компании, успешно завершившие слияния, уделяли много внимания:

• формированию руководящей команды: как сплотить новое руководство вокруг задач, поставленных генеральным директором и советом директоров;
• структуре организации: как создать структуру, которая будет лучше всего соответствовать стратегии "Новой компании";
• культуре высокой эффективности: как разработать и развить культуру, которая способствовала бы повышению эффективности "Новой компании" и помогла бы реализовать ее долгосрочные цели;
• управлению профессиональными сотрудниками: как найти в обеих компаниях наиболее ценных сотрудников и что сделать, чтобы они захотели участвовать в создании "Новой компании".

Каждый из этих вопросов напрямую влияет на подход компаний к слиянию. Например, когда объединяются две фирмы, специализирующиеся на предоставлении профессиональных услуг (аудиторские, юридические, консалтинговые), они должны еще до слияния согласовать свои долгосрочные цели и убедить ценных сотрудников активно участвовать в объединении. Когда же поглощение затевается в основном ради объединения материальных активов, то привлекать сотрудников к процессу слияния не так важно, как, например, принять решение о закрытии того или иного завода.

Руководящая команда

Во многих компаниях у топ-менеджеров нет единого взгляда на императивы бизнеса. Объясняется это многими причинами - от разного понимания руководителями целей компании до отсутствия четких приоритетов в ее развитии. Результат всегда один и тот же: долгое принятие решений, нескоординированность действий, низкая производительность. Важность выработки единого мнения по основным вопросам бизнеса у образующейся во время слияния команды руководителей трудно переоценить, поскольку у ее членов нет опыта совместной работы и общих взглядов. Чтобы решить эту проблему, необходимо:

• понять, каких взглядов придерживаются разные топ-менеджеры; во время недавнего слияния двух розничных банков генеральный директор, подбирая управленческую команду, изложил топ-менеджерам обеих компаний свое видение развития компании и обрисовал их задачи, после чего предложил им либо остаться в компании и работать в соответствии с его требованиями, либо уйти, получив щедрое выходное пособие; с одной стороны, при таком подходе можно лишиться талантливых сотрудников с особыми взглядами, но с другой - быстро выявить различия в позициях;
• активно общаться с топ-менеджерами и наладить взаимопонимание и взаимодействие с ними;
• обязать топ-менеджеров чаще встречаться с сотрудниками, чтобы вселить в них веру в будущее "Новой компании" и вовлечь в процесс ее создания;
• с помощью приглашенных специалистов провести углубленные интервью, чтобы выяснить, кто из сотрудников не принимает участия в создании "Новой компании", а затем начать с ними открытый диалог или провести тренинг, чтобы привлечь их к этому процессу;
• установить систему контроля, которая позволит генеральному директору отслеживать процесс выработки общей позиции у руководства.

На начальном этапе формирования руководящей команды может хватить нескольких встреч, но этот процесс иногда растягивается. Все зависит от того, какой степени единства во взглядах у руководства хочет достичь "Новая компания", от различий в подходах к ведению бизнеса в сливающихся компаниях и от скорости объединения. В некоторых организациях процесс согласования позиций сотрудников не прекращается никогда и становится неотъемлемой частью повседневной работы.

Структура организации

Первую проверку руководство "Новой компании" проходит, разрабатывая структуру ее организации. Иногда, как, например, при объединении нефтяных компаний ВР и Amoco, данные

Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале - еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается. Не менее сложная работа по определению размеров подразделений, как правило, может начаться не раньше, чем через несколько месяцев после начала слияния, когда команды, проводящие интеграцию, разработают концепцию "Новой компании". С этим, однако, не следует затягивать, поскольку быстрое решение этого вопроса рассеет гнетущую сотрудников неопределенность, и они сконцентрируются на своей работе.

Культура высокой эффективности

Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, - одно из условий, от которых зависит успех слияния. Вы можете все делать правильно - ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, - но если вы не решите "культурный вопрос", то станете свидетелем краха своей "Новой компании". Чтобы избежать этого, необходимо:

• в краткосрочном периоде выявить "культурные проблемы", связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением;
• в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные "Новой компанией".

Схема 4
Человеческий фактор

Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Не удивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской Brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы.

• Составьте "культурную базу данных", изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, вы не сможете устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости вы имеете дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть от того, останутся ли они в компании и какой будет производительность их труда. Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников IT-департамента.
• Анализируйте ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой - большая редкость (вряд ли вы найдете много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании). Если при создании "культурной базы данных" игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку.
• Сформируйте сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям "Новой компании". Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников.
• Разработайте план формирования новой объединенной корпоративной культуры. Для этого:
  • пересмотрите основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; так, например, в первый месяц слияния европейских химических компаний команда, проводящая интеграцию, провела неформальную встречу, на которой пересмотрела основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний) с точки зрения их соответствия новым "культурным ориентирам"; решение этой простой, на первый взгляд, задачи может занять больше времени, чем вы предполагаете; в случае слияния химических компаний с разными корпоративными культурами на это ушло полтора года;
  • проводите ротацию членов команды, проводящей интеграцию; во время слияния двух промышленных компаний именно такая команда стала "рассадником" новой культуры, потому что за три года в ее составе поработало до трети всех сотрудников объединенной компании;
  • размещайте сотрудников из разных компаний в одном офисе; во время слияния розничных банков в основном благодаря "перебазированию" сотрудников удалось избежать конфликтов между ними, сократить затраты на обучение во время интеграции и сохранить клиентов;
  • распространяйте принципы новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах - тогда вы сможете вести содержательный разговор с сотрудниками;
  • постоянно собирайте фокус-группы;
  • постоянно проводите опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований;
  • делайте символические жесты, например, введите новую форму одежды, переоборудуйте офис или измените название;
  • выделите место и время для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры;

Одна компания - производитель оборудования в течение двух недель выделяла час в день, чтобы рабочие объединившихся заводов встречались и обсуждали совместную работу. На процесс формирования культуры можно влиять и им можно управлять - это хорошо. Плохо то, что, если этот процесс пустить на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.

Корпоративная культура

Что же называется корпоративной культурой? Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних - это прежде всего поведение и действия сотрудников компании. Для других - набор личных убеждений служащих. Мы в McKinsey понимаем термин "корпоративная культура" довольно узко - как связь между поведением и организационной эффективностью. Таким образом, корпоративная культура в нашей интерпретации существует в трех проявлениях.

• Управленческий подход и методы управления. Руководство двух объединявшихся компаний - производителей оборудования, американской и европейской, по-разному отслеживало эффективность работы. В американской руководители на ежемесячных встречах сверяли поставленные цели и реальные показатели деятельности. В европейской генеральный директор обсуждал эти показатели, встречаясь с подчиненными один на один. В процессе интеграции эти процедуры были пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных комитетов и комитетов по связям с общественностью.
• Кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию.
• Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры - корпоративные правила. Как показывает наш опыт, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы "Новой компании", так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.

Так, в процессе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал или не считал важными. Например, как вести измерения - в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? Каким должен быть официальный язык компании? Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?

Талантливые сотрудники

Как сделать, чтобы в компании остались все самые талантливые сотрудники? Эту одну из главных проблем при любом слиянии в полной мере почувствовала на себе Chrysler. Через год после слияния с Daimler сотрудники Chrysler увидели у себя над головами небольшой белоснежный самолет, за которым тянулся красочный баннер с призывом искать новую работу, там же сообщались адрес и телефон местного рекрутингового агентства. При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Не удивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя "волнами": одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Однако и проблему персонала можно урегулировать, стоит только этого захотеть. А для этого руководству нужно предпринять некоторые шаги.

• Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник - это не обязательно топ-менеджер. Часто - особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами - сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне.
• Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов - одного из важнейших ее активов - и убеждал их остаться.
• Быстро провести назначения. BP - Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления
• слиянии. Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм "за власть" между руководящими командами из объединяющихся компаний.

В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация. Нужно ли искать новых сотрудников? Брать людей со стороны? Об этом во время объединения задумывается любой руководитель. И хотя ответ зависит от конкретной ситуации, наш опыт подсказывает, что генеральные директора обычно слишком консервативны в этом вопросе. Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов. Мы часто рекомендуем нашим клиентам работать с рекрутинговыми компаниями, которые специализируются на поиске топ-менеджеров: они помогут вам найти лучших из имеющихся на рынке.

Схема 5
Варианты интеграции

Интеграция

Чтобы завершить разработку программы интеграции, нужно как можно быстрее утвердить детальный план интеграции и назначить ответственных за его реализацию, сформировать комитет по интеграции - он будет координировать и направлять процесс объединения двух компаний - и команды, проводящие интеграцию, и провести план в жизнь. Эти задачи можно решать по-разному, и готовых рецептов тут нет.

Искусство проведения интеграции как раз и заключается в том, чтобы принимать решения, которые отвечают особенностям конкретной ситуации и учитывают многие факторы: долгосрочные цели объединенной компании, уникальные источники создания стоимости и организационную эффективность.

Ключевые решения должны приниматься на трех уровнях (см. схему 5):

• общий подход к слиянию: каков его план?
• руководство: кто должен руководить интеграцией?
• процедура: как должна проводиться интеграция?

Самые важные решения касаются общего подхода к объединению: будет ли интеграция проводиться как поглощение, слияние равных или как трансформация? Мы уже говорили, что единого ответа на этот вопрос нет, хотя есть модели, которые можно взять за образец.

Фармацевтическая компания Novartis выбрала трансформацию, потому что хотела наладить работу в купленных ею Ciba и Sandoz, а такая форма объединения, как слияние равных, для этого не годилась.

Chase Manhattan и Chemical Bank были лидерами в разных секторах банковского рынка, и, чтобы объединить свои преимущества, они решили создать единую компанию как равноправные партнеры. NationsBank и Bank One успешно действовали по стандартной формуле, распространяя свою банковскую модель путем последовательных поглощений.

Cisco Systems зачастую позволяла купленным ею компаниям долгое время работать самостоятельно, пока ее менеджеры извлекали стоимость из главного источника - продавали продукцию купленных компаний через дистрибьюторскую сеть Cisco.

Проведение слияния

Как проводить слияние? Компания должна как можно раньше решить, каким образом ей проводить интеграцию, и выбрать соответствующий подход. Организация проведения слияния - сложный вопрос. Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей "Новой компании", источников создания стоимости и культуры новой организации. Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию (см. схему 6), а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции. Так как же организовать процесс интеграции так, чтобы он соответствовал особенностям вашего слияния? Здесь необходимо с максимальной тщательностью проработать каждый шаг.

Схема 6
Пример распределения ответственности в процессе интеграции

Первые лица компании

У топ-менеджеров есть выбор. Они могут руководить интеграцией или сосредоточиться на текущем бизнесе, а часть функций, связанных с интеграцией, делегировать специальной команде или менеджеру. Генеральный директор Novartis Даниэль Васелла играл очень большую роль в преобразовании организации, которая появилась в результате покупки других компаний, а менеджер, ответственный за интеграцию, просто следил, чтобы все шло четко по плану. Мы придерживаемся того мнения, что при трансформационных слияниях от топ-менеджеров зависит очень многое и они должны брать на себя большой груз ответственности, в частности определять, практика какой компании подходит лучше целям интеграции. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной. Этот подход оправдан и когда у компании есть большой опыт слияний и поглощений.

Комитет по интеграции

Комитет по интеграции - ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов интеграции (управление бюджетом интеграции, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы к интеграции, последовательное выполнение всех этапов интеграции, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию.

Функции комитета по интеграции определяются особенностями сделки. В некоторых организациях комитет по интеграции осуществляет только оперативное руководство процессом интеграции и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются руководителям подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции.

Менеджер, ответственный за интеграцию

Назначение менеджера, ответственного за интеграцию, - судьбоносное решение, поэтому его необходимо принять как можно раньше. Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать. Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать. Как правило, менеджерами, ответственными за интеграцию, становятся либо опытные директора по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительные директора, которые проработали в компании пять-семь лет.

Команды, проводящие интеграцию

В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии. Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние бизнеса, другие - за функциональную интеграцию. Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые - объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.

Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса. Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации. Для этого мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию синергий.

Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий. Затем их сводят в единый документ, описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям. И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы интеграции и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности, взаимозависимости и сроков. Такой план - своего рода дорожная карта слияния, поэтому его стоит составить как можно раньше и почаще обращаться к нему.

(Более подробно вопрос организации интеграции в соответствии с нуждами компании мы рассмотрим в следующих номерах "Вестника McKinsey".)

Планирование

Обычно мы рекомендуем своим клиентам как можно раньше спланировать все этапы интеграции и наметить конечные результаты и сроки. Если вы последуете нашему совету, то тем самым вы сократите время на проведение интеграции и укрепите доверие сотрудников, а у ваших конкурентов останется меньше шансов принять ответные меры.

При подготовке к слиянию необходимо решить несколько вопросов:

• определить все возможности для получения синергетических эффектов; во многих случаях на этом этапе можно оценить другую компанию и провести due diligence, тогда вы будете уверены, что выявлены, оценены и задокументированы не только синергетические эффекты, но и все потенциальные преимущества от слияния;
• включить в сделку основные факторы создания стоимости, например определить, где будет находиться головной офис "Новой компании", сколько всего сотрудников будет уволено. Внеся ясность в эти вопросы, вы существенно ускорите процесс интеграции;
• выявить и заинтересовать самых талантливых сотрудников; в большинстве успешных слияний самые способные, компетентные и профессиональные работники из обеих объединяющихся компаний были определены задолго до окончания процесса интеграции;
• сформулировать основные принципы интеграции; необходимо на ранней стадии разработать четкие принципы, которые лягут в основу плана интеграции (то есть каким будет объединение - поглощением, слиянием равных партнеров или трансформацией), определить методы руководства интеграцией и ее проведения;
• как можно раньше начать разработку программы взаимодействия с регулирующими органами; в 30 крупных сделках, проведенных за последние годы, регулирующие органы рассматривали сделки в среднем около полугода, а иногда и больше; поскольку нередко это становится главным препятствием для объединения, стратегию взаимоотношений с регулирующими органами следует разработать как можно раньше.

Безусловно, у раннего планирования есть свои недостатки. Некоторые слияния так и не завершаются по разным причинам, например, не получив разрешения регулирующих органов, из-за несогласия акционеров или вмешательства политических факторов. Если к тому времени, когда станет ясно, что сделка не состоится, компании уже потратили много сил на разработку программы интеграции, им придется пройти через сложные и длительные процедуры по расторжению договоренностей. Раннее планирование сложно проводить и потому, что закон запрещает компаниям обмениваться информацией до завершения слияния. Американское и европейское антимонопольное законодательство, например, ограничивает обмен информацией между компаниями- конкурентами. Тем не менее оказывается, что во всех самых успешных слияниях компании заранее планировали все свои действия.

Слияние часто становится главным событием и самым тяжелым испытанием в карьере менеджера. И хотя слияния не всегда приносят ожидаемые результаты, вряд ли от этого их станет меньше. Умело управляя процессом интеграции, руководитель компании может решить двойную задачу - создать дополнительную стоимость и справиться с нагрузкой. Если гендиректор и его команда будут уделять первостепенное внимание созданию стоимости (а не заниматься всеми вопросами интеграции сразу) и активно строить высокоэффективную организацию, они быстрее и с большей вероятностью добьются успеха. И наверняка получат удовлетворение от того, что создают нечто новое.

Приятного путешествия! Сноски

1. Подробнее о роли корпоративного центра см.: Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон. Роль корпоративного центра // Вестник McKinsey, № 1 (3), 2003.
2. Более подробно о работе с персоналом в процессе интеграции читайте в статье "Человеческий фактор в слияниях" в этом номере "Вестника McKinsey".

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут

240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Шилкина Юлия Алексеевна. Корпоративная культура в механизме интеграции бизнес-структур: Дис. ... канд. социол. наук: 22.00.08: Москва, 2004 170 c. РГБ ОД, 61:04-22/579

Введение

Глава 1. Корпоративная культура компании и организационные изменения: соотношение и особенности .

1.1. Структура, модели и типы корпоративной культуры 15

1.2. Феномен «слияния» и «поглощения» компаний. Особенности российского контекста 52

Глава 2. Корпоративная культура организации в условиях слияния .

2.1. Роль корпоративной культуры в процессе интеграции бизнес-структур 85

2.2. Стратегия управления корпоративной культурой компаний в момент слияния 106

Заключение:..139

Приложения 147

Список литературы 162

Введение к работе

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Ее роль особенно наглядна в процессе слияния и поглощения компаний, процесса их адаптации в современных условиях и эффективного функционирования.

Слияния и поглощения становятся мощным фактором дальнейшей трансформации социальной и экономической жизни в национальном и международном масштабах. Многие из них оканчиваются неудачей. Исследования показывают, что причиной неудач чаще всего является разная корпоративная культура в бизнес-структурах. При слияниях и поглощениях она претерпевает определенные изменения, однако ее влияние на успех (или провал) работы данных образований остается значимым на всех этапах этого процесса.

Перед отечественными компаниями в России как никогда остро встала проблема преодоления кризисной ситуации, поиска конкретных и эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом. Слияния и поглощения - один из основных элементов реструктуризации, ее заключительное звено, в процессе изменения механизмов экономической жизни.

Изучение корпоративной культуры - междисциплинарное направление
исследований, с одной стороны, создает определённые сложности

познавательного плана, а с другой - дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, так как культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом. Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение

следующих пяти лет, а 90 % объединений, по утверждению экспертов, никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений. Проблемы возникают при попытке соединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации.

Деятельность корпораций отличается разнообразием, а отношения внутри них сложны и многогранны. Постоянное внимание к корпоративной культуре, к совершенствованию законодательной и административно-правовой базы и формированию морально-этических основ взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность компаний, особенно в условиях неопределенности и нестабильности переходного периода.

Для первых лет преобразований российской экономики закономерным был интерес к проблемам структурной реорганизации, поиску инвестиций. Постепенно приходило осознание, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование фирмы или компании, возможно только при условии овладения новой культурой. Культурные аспекты все чаще стали рассматривать как тонкий инструмент, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Даже после грамотно проведенного слияния структура новой корпорации остается до определенной степени плохо управляемой. Возникающая громоздкая бюрократическая структура не отвечает требованиям скорости принятия рыночных решений и гибкости реагирования на изменение рыночной ситуации. Нельзя исключать межкультурные и другие возможные трения при слиянии. Наконец, немаловажным фактором может стать недооценка или переоценка ситуации высшим руководством корпорации.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало - важный рычаг повышения эффективности функционирования компаний, один из основных показателей их управляемости.

В условиях слияния или поглощения одних предприятий другими, стремительного развития предприятий, новых сфер бизнеса, создания и функционирования зарубежных фирм на российском рынке, интерес к этой проблематике является свидетельством понимания основ и закономерностей жизни и управляемости социальных структур.

Актуальность данной темы определяется необходимостью повышения качества управления организацией, эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, а также управления ее развитием.

Степень разработанности проблемы. О феномене корпоративной культуры в качестве фактора, влияющего на успешность работы фирм и организаций, заговорили еще в 50-60-е годы XX века. В 70-90-е годы серьезную разработку получили проблемы культуры в менеджменте и организациях. Было обосновано положение, что корпоративная культура определяет сущность любой организации, является ее необходимым и постоянным признаком. Исследования показывают, что процветает и развивается та фирма, коллектив которой обладает сложившейся корпоративной культурой. В своем исследовании автор опирался на работы зарубежных и российских специалистов в области корпоративных слияний и организационной культуры в условиях слияния и поглощения компаний. Исследования таких авторов, как В.Спивак, В.Томилов, Э.Смирнов, А.Сухоруков, А.Веселков, Т.Орлова, О. Кучерова, внесли серьезный вклад в развитие теории культуры организации, в обоснование роли корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимости организационной культуры и организационных преобразований.

Плодотворными в контексте диссертационного исследования были идеи А.А.Богданова о человеческой деятельности как организационного опыта, А.Г.Пригожина о социальной организации и ее функционировании как целостной системы, М.Вебера о роли культуры в процессах рационализации управления,

М.Крозье о способности организаций к нововведениям, Р.Мертона об использовании понятия «культура» для обозначения системы ценностей, идеи А.Ф.Лосева о культурном контексте менталитета тех, кто управляет, и тех, кто подчиняется, К.Г.Юнга о механизмах функционирования культуры, о способности человека к нововведениям. В настоящее время за рубежом накоплен определенный опыт исследования формирования, поддержания и преобразования корпоративной культуры в организациях. В отечественной науке, в работах российских авторов разработка проблемы началась недавно и, как правило, раскрыта в общих чертах. Практически не исследовалась корпоративная культура при слиянии и поглощении компаний в России, ее влияние на эффективность работы организаций.

Сущности структуры и типологии корпоративной и организационной культур, их особенностям и диалектике взаимодействия, месту и роли в управлении посвящены работы М. Альберта, О.С. Виханского, А.И. Кравченко, И.Х. Мескона, Б.З. Мильнера, А.И. Наумова, В.И. Франчука, В.В. Щербины и др. Главное внимание в них уделялось анализу природы организаций, организационных процессов, влиянию внутренней и внешней среды на функционирование организаций, методологии их анализа. Особое место в исследовании культуры, ее роли в интегративных процессах занимают работы по социологии культуры и социологии организаций Л.Н.Когана, Л-Г.Ио^нина, М.И.Сетрова, Т.П.Фокина.

Отечественные исследования проблем формирования корпоративной культуры организаций во многом были стимулированы работами Ч. Бернарда, Дж. Марча, Т. Парсона, Г. Саймона, Т. Питерса, Р. Уотермена, Ф. Хедоури. Серьезный вклад в теоретико-социологическое осмысление социальных и технологических изменений, их влияния на корпоративную культуру. Как адаптационный механизм, в ходе интеграции фирм, их развития и деятельности внесли О.Тофлер, Д.Белл, Ф.Тейлор, Г.Эмерсон. В исследованиях Э.Мэйо, М.Далтона, Т.Питерса, Р.Уотермана, У.Оучи, Р.Акоффа, И.Ансоффа особо выделены стратегическое

управление, основанное на специфической для каждой фирмы "культуре организации". Концепции корпоративной культуры как необходимого, постоянного признака любой организации, а порой определяющей ее сущность предложены в работах П.Друкера, М.Крозье, П.Рейнолдса, Д.Смита, Д.Коултера, Ф.Дж.Гуйларта, Дж.Н.Келли, З.Кантера и П.Гохана.

Изучению корпоративной культуры и определяющего значения культуры организации в управлении и методах управления особенностям культуры управления в многонациональных компаниях посвящены работы Э.Шейна, Т.Коттера, Дж.Хескетта, К.Камерона, Р.Куинна, И.Хентце.

Исследования в области феномена слияния и поглощения компаний и роли корпоративной культуры в условиях слияния, а также в области управления организацией в России, интенсифицировались в начале 90-х годах XX века. Их основой стал ряд зарубежных источников и переводных изданий - П.Мейрера, У.Брэдцика, М.Робсона, Ф.Уллаха, У.Мастенбрука.

Определенный интерес представляет работа Ю.В.Иванова, «Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса», в которой анализируются слияние и поглощение компаний в бизнесе, финансовый и экономический аспекты, отношения сотрудников, практика зарубежных и российских слияний. Изучение проблемы и условий деятельности успешных организаций, как устойчивых социальных образований, подводит к осмыслению значимости корпоративной культуры и ее роли в деятельности компаний в России. Этот аспект анализируют А.В. Бандурин, И.А. Храброва, С.Д. Ильенкова, И.Н. Герчикова, Н.Н. Тренев, Т.Андреева, И.Владимирова, О.Беленькая, СЖуравлева.

Интерес к исследованию роли и места корпоративной культуры в процессе управления организацией и ее влияния на эффективность деятельности организации обусловливает заметный рост числа публикаций, посвященных этой проблеме (Н.В.Мигачева, В.В.Терно, Т.Антропова, В.А.Гончарук, И.С.Мелюхин, А.И.Седин, В.Ю.Феофонов). В этих работах акцент делается преимущественно на практическую сторону вопроса, подробно анализируется роль корпоративной

культуры в управлении организации в целом и изменении ее роли и влияния в процессе интеграции компаний, то есть во время слияния или поглощения.

В последнее время интерес к проблеме корпоративной культуры, ее развитию в условиях слияния, роли и влиянию на деятельность организаций все более активизируется Вопросы корпоративной культуры при слияниях и иных изменениях в компаниях, внедрения новых управленческих систем и технологий, смены собственников, были предметом обсуждения на научных международных конференциях: «Развитие компании и корпоративная культура в России: взаимовлияние, проблемы, решения» (2002, 2003 г.г.); «Внутрикорпоративные инструменты воздействия на корпоративную культуру» (сентябрь, 2000) и за круглыми столами: «Развитие компании и изменение функций службы управления персоналом», «Сопровождение изменений: инструменты развития корпоративной культуры» (2001 г., 2002г.).

Ценным источником идей для разработки поставленной проблемы служат публикации специалистов - практиков: руководителей отделов персонала, тренинг-менеджеров различных организаций, вице-президентов и президентов компаний.

В процессе работы над диссертацией автором изучено более 150 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования: материалы периодической печати, деловых средств массовой информации и глобальной сети Интернет за период с 1998 по 2003 год. В работе использованы материалы периодических изданий, монографии специалистов в области корпоративных и кадровых технологий, а также иностранные источники.

В то же время ни в отечественной, ни в зарубежной литературе пока нет специальных исследований по специфике корпоративной культуры организации, этапов ее развития и роли как способа интеграции компаний, где главенствующая роль отводилась бы человеческому фактору, а не финансово-юридически-экономическому аспекту сделки по слиянию, объединению или поглощению.

Учитывая научную и практическую ценность трудов по проблеме корпоративной культуры в целом, и ее роли в условиях изменений, в процессе

слияния компаний, в частности, а также роли человеческого фактора, следует признать, что данный вопрос не стал еще предметом специального исследования. Это предопределило выбор объекта, предмета, цели и задач диссертационного исследования.

Объектом исследования является деятельность организации, функционирующей в условиях изменений (слияния/поглощения).

Предметом исследования выступает корпоративная культура организации, совокупность организационно-социальных отношений и механизмов в системе управления организациями, роль, инструментарий развития и оптимизации в условиях слияния компаний.

Цель исследования: на основе анализа корпоративной культуры в системе управления при слиянии и поглощении компаний выявить доминирующие социально-организационные факторы стабильного функционирования и развития компаний, повышения эффективности их деятельности, а также раскрыть содержание процесса интеграции в современных условиях в России. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:

уточнить понятия корпоративной и организационной культур, выявить их особенности, рассмотреть модели и типы корпоративной культуры, пути ее формирования;

обосновать место и роль корпоративной культуры в функционировании организации как объекта социального управления и выявить особенности взаимодействия корпоративной культуры и эффективности функционирования организаций;

проанализировать типы, методы и модели слияния и поглощения, историю, основные мотивы этих процессов;

дать сравнительный анализ особенностей слияний и поглощений в России и за рубежом;

проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одной из компаний, возникшей в результате слияния, и ее специфику;

Теоретико-методологическую основу работы составляют работы
современных зарубежных и отечественных авторов в области управления
персоналом, развития корпоративной культуры, межкультурного

взаимодействия. В ходе анализа использовались общенаучные методы -диалектический, /се щюлогиче екий) структурно-функциональный, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

В качестве эмпирическойосновы использовались:

материалы конференций, семинаров и практических тренингов, посвященных культуре организаций, развитию корпоративной культуры компаний в условиях слияния в России, внутрикорпоративным инструментам воздействия на корпоративную культуру;

материалы, полученные в ходе интервью и экспертных опросов директоров, менеджеров и других сотрудников фармацевтических и туристических компаний, переживших слияние или поглощение;

вторичный анализ результатов ряда социологических исследований и аналитических обзоров;

эмпирическими методами исследования явились анализ материалов, экспертное интервью, включенное наблюдение.

Научная новизна состоит в том, что в данном исследовании:

дана характеристика проблемного поля формирования и развития корпоративной культуры в процессе слияния компаний, раскрыто новое прикладное представление о культуре организации, выявлены особенности взаимопроникновения культур при интеграции;

выявлено возрастание роли персонала, его влияния на управляемость культурой, на эффективность работы компании. Разработана концепция стратегии повышения устойчивости и эффективности работы компаний, как системы методов управления, способов и рекомендаций, обеспечивающих сопряженное, синергетически выраженное развитие самой компании и ее кадрового ресурса;

определена специфика корпоративной культуры, и на основе этого выявлены основные причины низкой корпоративной культуры российских компаний:

недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;

отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;

постоянные затяжные конфликты между руководителями и сотрудниками корпораций и отсутствие эффективного механизма их урегулирования;

отсутствие формализованных стандартов управления российских компаний.

проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры,
обоснована необходимость создания российской модели корпоративной
культуры, которая бы учитывала специфику российской культурной среды,
российской истории, российского менталитета, особенности развития
различных регионов России;

структурированы элементы корпоративной культуры, определены основные принципы, задачи и этапы формирования культуры компаний. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельности корпорации и внешняя среда;

изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры компании, который включает:

разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников организации;

разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов;

разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;

корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

Информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения

принятых мероприятий. с учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФ была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами.

В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования на защиту выносятся следующие положения:

Возрастающее внимание бизнеса к вопросам корпоративной культуры -четко определившаяся тенденция. На Западе корпоративная культура обеспечивает примерно 80% роста производительности труда и 20%

прироста основного капитала. Преуспевают те организации, которые имеют корпоративную культуру адекватную целям и миссии компании. Формирование такой культуры способствует движению в одном направлении для более быстрого достижения стратегических задач.

Корпоративная культура в России находится на начальном этапе своего
развития, представлена преимущественно зарубежными моделями и
технологиями или комбинированной моделью, сочетающей в себе
свойства классических и новых разработок в данной области.

Слияния и поглощения компаний являются естественным динамичным процессом развития/эволюции бизнес-структуры. Эти процессы проходят при разной скорости. Но в современном мире они чрезвычайно ускорились и стали неотъемлемой частью экономической и социальной жизни, зачастую определяя жизнеспособность компаний, их способности к адаптации в условиях постиндустриального общества.

Корпоративная культура не статичное образование - она изменяется и развивается в течение всей жизни организации, выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет стратегию компании, цели и средства их достижения.

В развитии организации ключевую роль играют люди, являясь главной составляющей конкурентного преимущества. К числу основных проблем, решаемых в процессе завершения сделки по слиянию или поглощению, относится преодоление сопротивления персонала.

Чтобы планирование процесса интеграции и его реализация были успешными, необходимо понимать, что процесс слияния или поглощения

Сложная "нестандартная операция", в которой наряду с решением
проблем интеграции бизнес-процессов, необходимо не упускать и
множество задач кадрового, организационного характера.

Корпоративная культура важна не только во времена «мирного»
развития фирмы, она особенно важна при возникновении конфликтных
ситуаций и в момент организационных изменений, обеспечивая
конструктивные и справедливые решения.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования материалов, выводов и рекомендаций в разработке стратегии управления организацией, формировании корпоративной культуры, в практике управленческого консультирования организаций в условиях слияния. Диссертация может представлять определенный теоретический и практический интерес:

При дальнейших исследованиях теоретических основ корпоративной
культуры и ее влияния на эффективность работы бизнес-структур;

в лекциях, семинарских занятиях и спецкурсах по истории развития культуры организации и при разработке рекомендаций по формированию корпоративной культуры, межличностного общения и нормативно-поведенческих основ управления персоналом бизнес-структур;

в качестве обоснования концептуальных подходов при изучении особенностей, специфики проявления механизмов влияния корпоративной культуры на результативность деятельности организаций в контексте слияния.

Рідеи и выводы диссертационной работы могут быть использованы социологами, экономистами, занимающимися исследованием проблем формирования, развития, влияния, роли и совершенствования корпоративной культуры. В использовании полученных данных могут быть также заинтересованы руководители организаций, сталкивающиеся с проблемами, возникающими при слиянии компаний, консультанты, сотрудники, менеджеры, занимающиеся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.

Апробация результатов исследования. Диссертация обсуждена на кафедре социологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова и рекомендована к защите.

Основные положения и выводы диссертационного исследования были отражены автором в научных публикациях по рассматриваемой теме.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Структура, модели и типы корпоративной культуры

Чтобы успешно справляться на рабочем месте со своими обязанностями, реализовывать микро и макро задачи компании, все больше организаций вводят для своих сотрудников правила корпоративной культуры. Словосочетание это знакомое, но смысл его достаточно размыт. Не все четко представляют себе, что же конкретно следует считать корпоративной культурой: элементы униформы в одежде, общие для всех ценности организации или совместные празднования дней рождений сотрудников. Все это в целом и есть корпоративная культура, вернее, ее проявления.

Исследования показали, что корпоративной культурой обладают все компании без исключения. Только у одних она зафиксирована документально, в виде основных направляющих корпоративных принципов, а у других присутствует на неосознанном уровне.

Как разные нации имеют свою культуру, так и организации в течение ряда лет обретают свой собственный фирменный стиль, свое «лицо». Каждая организация обладает своей специфической культурой: оригинальным симбиозом отношений, привычек, ритуалов, традиций, присущих только ей. Некоторые руководители хорошо осознают это и рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сплачивать коллективы всех подразделений на решение общих задач, достижение общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать общение внутри коллектива.

Человеку подчас трудно работается в коллективе, хотя и зарплата хорошая, и перспективы для карьерного роста есть, однако что-то мешает полностью слиться в трудовой деятельности с остальными членами команды.

Есть так называемый корпоративный дух, набор определенных правил поведения на работе, под которые человек никак не может подстроиться.

Культура не существует сама по себе, ее невозможно рассматривать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется и во внешнем виде, и в высказываниях, и в поведении, и в поступках. Культура организации, или корпоративная культура, также проявляется во всех видах деятельности и отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно - отдельно она просто не существует. Откуда же появилась корпоративная культура и что это такое?

Впервые термин «корпоративная культура» был применен в прошлом веке Мольтке, немецким фельдмаршалом и военным теоретиком, для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. В то время эти отношения регулировались не только уставами и судами чести, но и дуэлями. Сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской корпорации. Как неписаные, так и писаные правила поведения сложились еще в средневековых гильдиях - профессиональных сообществах, имевших свои внешние атрибуты. За нарушение правил из сообщества могли исключить.

В современной мировой науке и практике феномен «корпоративной идентичности» (от английского сочетания "corporate identity"), или, как принято говорить у нас, «корпоративной культуры», трактуется по-разному. Одни исследователи описывают и выделяют культурную составляющую этого понятия, обращая внимание на национальные особенности менталитета и характера. Таким образом появляются описания национальных типов управления, на основе которых несложно спрогнозировать особенности корпоративной идентичности в данной стране.

Другие исследователи высказывают другую точку зрения и подходят к проблеме с технической точки зрения, полагая, что главное в корпоративной культуре - правильно выстроить «тотальные корпоративные коммуникации».

Для этого в компаниях, где имеет место строгое разделение на департаменты или отделы, где ограничены поля ответственности, необходимо создать единую коммуникационную стратегию - глобальную коммуникацию, которая и станет основанием для корпоративной культуры.

Третьи утверждают, что корпоративная культура как свод определенных правил и норм для данной организации - просто миф. В современном мире актуальным становится вопрос полной реализации способностей и возможностей, заложенных в каждом человеке. Задача хорошего руководителя компании - обеспечить адекватное приложение способностям и талантам данного работника, а не "обтесывать" новичка по сложившимся корпоративным меркам. Золотое правило современного управленца должно следовать той же логике: «Не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите полностью раскрыть их сильные стороны»15.

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систематическое изучение началось с определения корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс, написавший в 1969 году книгу, посвященную различным производственным традициям и обрядам, первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте называет эксперимент группы американских учёных во главе с Элтоном Мэйо в начале 30-х годов в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния самых разных факторов на производительность труда отобранных для исследования работников компании. Результаты первых двух этапов выявили несостоятельность некоторых положений «классической» теории менеджмента, в которой не учитывались и не оценивались «скрытые» психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Элтон Мэйо и его коллега Уильям Ллойд Уорнер разработали для третьего этапа новую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым, группу учёных Элтона Мэйо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже).

Феномен «слияния» и «поглощения» компаний. Особенности российского контекста

В современных условиях слияние и поглощение компаний становится обычным, практически повседневным явлением. Процессы, протекающие в мировой экономике, оказывают непосредственное воздействие на российскую действительность. Набирают обороты и сделки по слиянию и поглощению российских компаний - один из важнейших элементов стратегий динамично развивающихся высокотехнологичных компаний. В современном мире системные инновации стали неотъемлемой частью жизни людей и различных процессов. Хорошо спланированная сделка по слиянию и поглощению становится ключевым моментом на пути к успеху, а в некоторых ситуациях и условием выживания.

Расхождения в определении слияния и поглощения обусловлено рядом факторов. Они могут быть связаны с элементарным заимствованием англоамериканских терминов, не имеющих однозначного толкования. Термин «merger» может означать и поглощение путем приобретения ценных бумаг или основного капитала, и слияние (компаний), при котором из двух компаний создается одна новая или происходит присоединение одной компании к другой с прекращением ее деятельности. Термин «acquisition» интерпретируется и как приобретение (акций), и как поглощение (компании), и как получение контроля (controlling interest) в другой компании, в том числе путем покупки ее акций.

Они могут вытекать из национальной практики, из различий между «академической», «правовой» и «деловой» интерпретациями. Отсутствие терминологического единства связано также с особенностями национального законодательства, несоответствием между видами реорганизации, законодательно оформленными в Гражданском кодексе РФ, и экономическими процессами, описываемыми в терминах «слияние» и «поглощение», является очевидным31.

«Слиянием» традиционно считается любое объединение двух или более компаний в одну, при котором остальные участвующие в сделке компании прекращают свое существование. Российское законодательство интерпретирует слияние как реорганизацию юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них, переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. В зарубежной же практике под слиянием может пониматься также объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. В российском законодательстве этот случай попадает под термин "присоединение". Некоторые авторы под термином «слияние» подразумевают весь спектр сделок по слияниям и поглощениям 33, а это может быть:

а) дружественное поглощение - процесс, при котором руководящий состав и акционеры объединяемых или приобретающей и приобретаемой компаний поддерживают данную сделку.

б) «враждебное», или «жесткое» (недружественное) поглощение, покупка всех или только основных активов компании-«цели» (без объединения) - это когда руководство или акционеры компании не согласны с готовящейся сделкой и осуществляют ряд противозахватных мероприятий. В этом случае, приобретающей компании приходится вести действия против целевой компании с целью поглощения. Точное определение агрессивного «враждебного» (жесткого) поглощения остается предметом дискуссии. Г. Шверт приводит пять распространенных определений агрессивного поглощения, которые, строго говоря, нельзя считать взаимоисключающими34. Существует и противоположный подход, когда все соответствующие операции объединяются под термином «поглощение». Традиционно в литературе выделяются три способа «поглощений»:

1) добровольные слияния, путем переговоров с руководством поглощаемой компании и последующей покупкой (обменом) акций;

2) враждебный захват путем тендерного предложения на покупку акций непосредственно акционерам компании;

3) получение контроля над Советом директоров без покупки контрольной доли в акционерном капитале через голосование по доверенности (proxy contests, proxy fights) .

Часто в качестве синонимов понятия «поглощение» употребляются более широкие термины, такие как, например, «приобретение» (в экономическом контексте) или «присоединение» (в юридическом контексте, согласно Гражданскому кодексу РФ). «Поглощение» определяется иногда просто - как приобретение поглощающей фирмой контрольного пакета поглощаемой. Так как при этом фирмы продолжают оставаться формально самостоятельными юридическими лицами, слияния их организационных структур не происходит 36. Поглощение компании можно определить и как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее.

В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияний и поглощений: национальные - объединение компаний, находящихся в рамках одного государства, и транснациональные (трансграничные) слияния и поглощения - слияния и поглощения компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.

Говоря о типах поглощений, их можно разделить на две большие группы: Традиционные, или Синергические Поглощения - одна действующая корпорация поглощает другую; главные цели - снижение издержек через объединение дублирующих операций; увеличение доходов и расширение круга постоянных клиентов. Венчурные Поглощения - дополнение или замена части уже существующей компании для проведения исследований и разработок; главные цели - расширение ассортимента продукции, завоевание новых рынков, привлечение и сохранение талантливых, способных и инициативных работников.

Среди основных форм расширения бизнеса за счет слияний и поглощений выделяют: горизонтальный к вертикальный тип слияния и конгломерат. Горизонтальный тип представляют собой комбинацию похожих компаний, работающих в одной отрасли, производящих один продукт. Цель такого слияния - расширение доли рынка компании-покупателя, устранение конкурентов, укрупнение бизнеса для повышения его эффективности. Пример - объединение в 1999 году компаний ЛУКОЙЛ и КомиТЭК, СБС и Агропромбанка. Такой тип слияний был характерен и распространен в США в начале XX века. Объединения предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, создавались не только для конкуренции на мировых рынках, но и для создания формальных рамок раздела внутренних рынков. Для сравнения, вертикальный тип, который сейчас становится наиболее актуальным для России, в США был популярен в 20-е годы.

Роль корпоративной культуры в процессе интеграции бизнес-структур

По выражению Ю.М.Лотмана и Б.А.Успенского, «культура есть устройство, вырабатывающее информацию»31. Вместе с тем, она есть также устройство, запоминающее эту информацию.

Культура обусловлена спецификой человеческого бытия, которое, с одной стороны, обусловлено человеческой природой, а с другой - формирует «человеческую природу», развивая человечность. Люди создают культуру как механизм, помогающий жить в своей сфере и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Социологическое определение культуры как раз и исходит из того, что она является фактором интеграции общества, системой средств, с помощью которых организуется и регулируется совместная жизнь людей.

В работах российских авторов вопрос о культуре организации раскрыт в общих чертах на базе западных источников. Присутствует терминологическая путаница: не уточнены смысловые нагрузки понятий "организационная культура" и "корпоративная культура". Одни авторы трактуют эти понятия как синонимы, другие относят термин "корпоративная культура" только к крупной организации, а "организационная культура" - к небольшим предприятиям.

Причиной существующего многообразия взглядов является то, что ученые, говоря о культуре, имеют в виду аспекты. Нет смысла спорить о правильности какого-то одного подхода, так как у «культуры» нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно открыть. Каждая точка зрения имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Рассмотрение организаций как сообществ, объединенных пониманием своих целей, значения, места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Компании стремятся создать собственную культуру, которую все служащие будут понимать и придерживаться. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому, меняя что-либо в жизни людей, надо учитывать это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна, достаточно последовательна и консервативна. Нововведения не приживаются, потому что противоречат принятым людьми культурным нормам и ценностям.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающего людям жить и развиваться в определенной климатогеографической и социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая особого внимая исследователей.

Так как культура играет важную роль в жизни организации, она является предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но не всегда хватает знаний для ее анализа и изменения в желаемом направлении.

Значение и роль культуры организации были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу, об ее роли в процессе интеграции компаний заговорили совсем недавно. Складывающаяся в течение многих лет культура - наиболее стабильный «цементирующий» элемент организации. Но она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим от управляющих им людей незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

Существует довольно много определений понятия «культуры организации», но универсального определения нет. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура формируется специально, как правило, первыми лицами в организации, объединяя в себе ценности организации. Организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников. Корпоративная культура целенаправленно создается без учета организационной культуры, которая является неформальной системой. Это часто рождает синдром "культурной близорукости": менеджеры не могут понять, почему персонал не разделяет ценности корпоративной культуры и не в полной мере выполняет свои функции.

Стратегия управления корпоративной культурой компаний в момент слияния

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями, и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме, 2/3 слияний и поглощений оказываются в конечном итоге убыточными и приводят к продаже ранее приобретенных компаний, а то и к закрытию собственного бизнеса. При проведении подобных сделок, необходимо обращать особое внимание на оценку потенциальных выгод, которые может получить компания-инициатор в случае удачного ее проведения.

Так, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы34.

Причины, по которым 2/3 сделок по слияниям и поглощениям не достигают поставленных целей:

С самого начала стороны ждут от сделки намного большего, чем реально возможно достичь;

Компании оказываются несовместимы по каким-либо критериям, чего не предполагалось вначале;

Компания-покупатель, как и приобретаемая компания, недооценивает возможности возникновения различных противоречий в процессе интеграции компаний и объединения несовместимых корпоративных культур.

Как правило, при появлении информации о слиянии или поглощении (для удобства будем обозначать этот процесс "М&А"), в первую очередь обращают внимание на будущее продукции или услуг соединяемых компаний, финансовые результаты, влияние на рынок, действия конкурентов и другие операционные результаты. Однако мало внимания (во всяком случае, публично) уделяется проблемам объединения, функционирования менеджмента и персонала новой компании. А это один из наиболее болезненных процессов для любой фирмы. Ведь перестройка организационной структуры затрагивает материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Масса внимания уделяется юридическим, финансовым и производственным элементам при слияниях и поглощениях. Но руководители, которые прошли через этот процесс знают: если ключевые работники не чувствуют уверенности, что они останутся "в деле" после слияния, то от них можно ожидать рассылки своих резюме по рекрутинговым компаниям.

Из опыта мировых слияний, становится понятно, что управление человеческим фактором - это реальный ключ к повышению эффективности и стоимости сделки по М&А. Недавнее исследование, проведенное компанией "МакКинси" (McKinsey), определило, что более чем 3Л топ-менеджеров из

Бразилии, России (которая, кстати, вышла на 1 место в Восточной Европе по объемам М&А), Китая, Гонконга, Сингапура, США и Южной Кореи верят, что удержание "талантов" - стратегически важный "ингредиент" успешного процесса. Лучше всего это достигается путем осуществления процесса отбора работников, темп и содержание которого будут отвечать условиям слияния.

Интеграция с другой организацией угрожает разрушить эту целостность в сознании работников. Одной из причин столь болезненного протекания интеграционных процессов является "культурное" противостояние. Ведь часто даже слияние "равных" заканчивается односторонним навязыванием более сильной группой своей организационной культуры. Переживания за себя и за свою группу оказывают сильное стрессовое воздействие на сотрудников и усиливают их сопротивление изменениям, что особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями. Часть ценных сотрудников может добровольно покинуть новую компанию, другие будут изо всех сил препятствовать свободной передаче опыта и знаний.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях, следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

---