Благодарим пресс-службу Группы ГАЗ за предоставление данного материала.
В 2003 году Горьковский автомобильный завод первым из российских предприятий, начал внедрение новой системы организации производства. Данная система, разработанная компанией Toyota, позволяет повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства. В дальнейшем «Группа ГАЗ» стала «кузницей кадров» по организации бережливого производства в России - лидеры различных отраслей экономики, такие как Сбербанк России, «Росатом» и другие, изучали этот опыт на «ГАЗе». Внедрение новой производственной системы позволило в четыре раза повысить производительность труда на предприятиях «Группы ГАЗ».
Из людей, готовых не только принять идеологию изменений, но и активно внедрять ее, учить других, на ГАЗе была сформирована первая команда реформаторов. Возглавил ее Александр Моисеев , ныне руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ» . Его доклад на V российcком Lean-форуме «Бережливое производство для России» (он состоялся в Москве в начале ноября) вызвал большой интерес участников встречи, среди которых были Оборонпром, АвтоВАЗ, РЖД, Сбербанк РФ и другие крупные компании. А.Н. Моисеев рассказывал о практическом внедрении и развитии современной формы организации труда в «Группе ГАЗ».
Александр Николаевич, что подтолкнуло в свое время «ГАЗ» пойти по пути внедрения новой производственной системы?
Решение о необходимости изучить опыт компании Тойота и адаптировать его к условиям нашего предприятия принял главный акционер компании - Олег Дерипаска. В декабре 2002 года ГАЗ посетили японские консультанты, а уже в марте 2003-го были сделаны первые шаги по внедрению производственной системы на заводе, который тогда находился в непростой ситуации.
Внедрять новую систему производства начали на участке сборки кабин бортовых «ГАЗелей», которому предстояло стать эталонным. Почему именно здесь? Потому что в конце технологической цепочки легче всего увидеть, насколько эффективна организация труда.
На первом этапе описали текущее состояние участка, определили цели и с помощью консультанта начали осуществлять стандартизацию рабочих мест. Анализ показал, что операторы большую часть времени расходуют на ожидание комплектующих, межоперационные переходы, а проблемы, которые их беспокоят (неисправный инструмент и т.д.), никто не решает. А ведь от того, насколько эффективно организован труд оператора, зависит успех бизнеса в целом. Начали с оптимизация запасов комплектующих. Крупные стали подавать на 2 часа работы, мелкие - на смену. Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. Вместо ящиков с инструментами для выполнения операций появились пояса с кармашками, которые пошили с учетом пожеланий рабочих.
Один из наглядных примеров - изменения на операции по установке ветрового стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов к конвейеру. А до этого им приходилось более 100 раз за смену подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках…
Первые же шаги убедили сомневающихся - практически без инвестиций ситуация начала быстро меняться к лучшему. О том, какие преобразования предстоят, как они будут внедряться, обсуждали ежедневно на оперативных совещаниях, в ходе встреч руководства с рабочими. На пятиминутках между сменами подводились итоги работы, определялись задачи на день.
На эталонный участок для решения проблем подтягивали практически всех главных специалистов завода, большую часть рабочего времени здесь находились и руководители во главе с генеральным директором завода, который глубоко вникал во все вопросы внедрения производственной системы. Тем самым не только формировалась командная работа, но и определялся ее стиль: большую часть времени начальник должен проводить не в кабинете, а на «передовой», в центре преобразований.
- Какие задачи хотели решить изначально?
На первых порах ни о чем глобальном не помышляли. Вообще думали, что это разовый проект в масштабах одного участка. Опишем его текущее состояние, определим задачи по качеству, производительности, запасам, безопасности труда, решим их - и на этом все закончится. Но все оказалось иначе - опыт организации «эталонного участка» показал эффективность преобразований, и вот уже столько лет производственная система является неотъемлемым элементом всех процессов, определяющих жизнедеятельность предприятия, - от закупок до продаж готовой продукции. Этот опыт был распространен на все предприятия «Группы ГАЗ» и мы продолжаем делиться им с нашими поставщиками и партнерами.
Одним из веских аргументов за внедрение производственной системы для наших операторов стало то, что проблемы, не решаемые годами, одна за другой стали уходить в прошлое. Еще один плюс - рост заработной платы при повышении производительности труда. Высвобожденных людей переводили на другие участки.
Стандартизация позволила стабилизировать производство и время протекания процессов. Теперь на основании заказов потребителя формируется закладка кузовов и автомобилей по модификациям, а уже под них подаются рамы, мосты, основания, двигатели, платформы. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.
Стандартизированная работа - основа основ производственной системы - способствует решению проблем, что в свою очередь приводит к стабильности, выстраиванию непрерывных потоков изготовления продукции. Весь коллектив автозавода освоил новую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах. «Думай о заказчике», «Люди - наш самый ценный актив», «Внимание - на производственную площадку (гемба)», «Усовершенствования - каждый день (кайдзен)». Фактически постоянные улучшения, не важно, мелкие или большие - это показатель здоровья организации, показатель того, что проблемы не скрывают, а решают их.
- Какие сложности возникали в процессе внедрения?
Знаете, фантастические результаты первого года вызвали своего рода эйфорию. Только за первый год практически без затрат удалось повысить производительность в 4 раза. С первого предъявления в феврале 2004 г. стали сдавать 80% кабин, а не 5%, как было в марте 2003 г. Из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключили 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность с 258 до 196 работников при одновременном увеличении числа собираемых в смену кабин с 98 до 146.
Казалось, все просто - обучим людей, быстро распространим опыт пилотного участка по подразделениям и заживем по-новому. Но здесь мы ошиблись. Да, зная инструменты TPS, достаточно несложно произвести улучшения, но намного сложнее поддерживать их, а распространить - еще труднее. Чтобы это стало реальностью, необходима непрерывная практическая работа, позволяющая перестроить мышление людей.
Были и просто перегибы, например, когда вразрез с философией производственной системы на главном конвейере стали сокращать людей. Чрезмерная загрузка вызывала у оставшихся операторов вполне понятное недовольство. Должен сказать, что производственная система не нацелена на то, чтобы люди интенсивнее работали. Она нацелена на исключение бесполезной, пустой работы. Через это мы тоже прошли, извлекли уроки и преодолели системные ошибки.
- Хотелось бы узнать, какие результаты достигнуты сегодня?
Вообще-то, этот вопрос задают довольно часто. Но, скажу откровенно, рассчитать эффект в материальном выражении, подтвердить его убедительными цифрами далеко не всегда возможно. Да, мы руководствуемся бережливым мышлением, разрабатывая технологические процессы, повышая качество, занимаясь постановкой на конвейер новой продукции. Но какими процентами определить его долю в конечном успехе?
В том, что в прошлом году компания смогла противостоять кризису, а в нынешнем - справиться с заметно возросшими объемами выпуска продукции, решающую роль сыграла эффективная производственная система. Только за счет внедрения методики снижения запасов, сжатия производства, в 2009 году компания смогла сэкономить 4,5 млрд. рублей. Например, на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» производство коробок скоростей теперь перемещено ближе к сборке и размещается в одном корпусе вместо пяти, как было раньше. Затраты на транспортные расходы и арендную плату сократились на 1 миллион 224 тыс.руб., экономия по энергоносителям составила почти 11 миллионов.руб.
- Согласитесь, идеальный вариант - когда система работает независимо от внешних обстоятельств…
И к этому идеалу следует стремиться. Необходимо, чтобы руководители непосредственно погружались в процесс и создали условия для развития подчиненных. Естественно, чтобы соответствовать столь высокому уровню, необходим определенный багаж знаний. Повторю еще раз, личный пример руководителя - один из самых важных побудительных стимулов к внедрению производственной системы. Кстати, наш акционер вместе с топ-менеджерами «Базового элемента» проходил практическое обучение принципам новой производственной системы в одном из подразделений ГАЗа.
Также очень важна преемственность в следовании курсу. Когда приходит новый руководитель на завод, как правило, со своим «уставом», ему нужно какое-то время на притирку, иногда он вообще не вписывается в обстановку. Бывает, что руководители на производствах мыслят так: «Ты что, хочешь, чтобы я каждый день в бой ходил, чтобы с людьми разговаривал, у которых претензий море? Зачем мне эта головная боль?! Лучше я новое оборудование куплю, а людей уберу». На вопрос «А деньги-то есть?» говорят «Возьму кредит». Как вам такая позиция? Сегодня руководители с таким образом мышления не работают в нашей компании. Уверен, высокое качество продукта, безопасные условия труда на каждом рабочем месте возможны лишь в том случае, если все - от руководителя до оператора - понимают необходимость внедрения бережливой системы и вплотную занимаются этим.
- Каким вы видите развитие производственной системы ГАЗ в будущем?
Сегодня производственная система стала обычной составляющей в деятельности наших предприятий. Весь персонал, образно говоря, пропитался ее духом, у людей изменился образ мышления - у кого-то больше, у кого-то меньше. Хотя мне и сейчас иногда приходится «воевать», если вижу, что принимаемые серьезные решения идут вразрез с «бережливым мышлением». Внедрение TPS на предприятиях любой компании - свидетельство ее состоятельности. Мы ежеквартально выезжаем с проверкой на предприятия «Группы ГАЗ», по специальной методике оцениваем уровень внедрения системы, даем рекомендации по совершенствованию процессов. То есть держим руку на пульсе.
В последнее время наше внимание в основном направлено на решение проблем поставщиков, внедрение производственной системы «ГАЗ» на их предприятиях. Мы предлагаем нашим партнерам применять опыт ГАЗа для эффективного выстраивания производственных процессов, что позволяет снижать себестоимость и конечную стоимость продукции, повышать качество и организовывать поставки точно в срок в нужном объеме.
Что касается долгосрочной перспективы - по большому счету, наша служба нужна только до того момента, пока развитие персонала не достигнет определенного уровня. Такого, как на японских предприятиях - там каждый работник является специалистом по внедрению производственной системы, гарантом качества. Так что в будущем этих служб быть не должно. Согласитесь, что каким бы парадоксальным не казалось мое предположение, к этому стоит стремиться.
От редакции:
Для распространения опыта по внедрению производственной системы на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» был создан корпоративный университет компании, одной из задач которого является обучение принципам «бережливого производства» персонала всех предприятий, входящих в холдинг, а так же партнёров и поставщиков. За последние шесть лет обучение принципам производственной системы «ГАЗ» прошли около 40 000 сотрудников компании, а так же более 2000 партнёров и поставщиков.
«ГРУППА ГАЗ» - КРУПНЕЙШИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ РОССИИ
- Год создания - 2005 г., в результате реструктуризации производственных активов существовавшего с 2001 года ОАО «РусПромАвто»
- 18 предприятий автомобилестроения и машиностроения в 10 регионах России
Главные предприятия «Группы ГАЗ»
- Горьковский автомобильный завод (ГАЗ, Нижний Новгород) - крупнейший в России производитель легких коммерческих автомобилей «ГАЗель» и «Соболь» (включая модернизированные автомобили «ГАЗель-БИЗНЕС» и «Соболь-БИЗНЕС»), среднетоннажных автомобилей «Валдай» и «Садко», а также легковых автомобилей Volga Siber;
- Павловский автобусный завод (ПАЗ, Нижегородская область, Павлово) - крупнейший в России производитель малых и средних автобусов городского, пригородного и междугороднего сообщения марки ПАЗ;
- Ликинский автобусный завод (Московская область, Ликино-Дулево) - крупнейший в России производитель городских автобусов марки ЛиАЗ;
- «Автодизель» (Ярославль) - крупнейший в России производитель дизельных двигателей и силовых установок различной размерности марки ЯМЗ;
- «Автомобильный завод «Урал» (Челябинская область, Миасс) - производитель большегрузных автомобилей повышенной проходимости внедорожной и дорожной гаммы марки «Урал»;
- Тверской экскаваторный завод (Тверь) - крупнейший в России производитель гусеничных и колесных экскаваторов марки ТвЭкс.
Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».
Опыт ГАЗа
Рассмотрим производственную систему Группы ГАЗ.
ГАЗ - Горьковский автомобильный завод, первое предприятие в России, применившее принципы бережливого производства (2003год). Новая система производства разработана компанией Тойота и направлена на повышение эффективности, ориентирована на потребителя, стремится к сокращению всех видов потерь и вовлекает в процесс совершенствования всех сотрудников. Внедрение новой производственной системы привело к повышению производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ в четыре раза.
Решение о внедрение новой производственной системы было принято в 2002 году. В декабре 2002 года японские консультанты посетили ГАЗ, а в марте 2003 компания приступила к внедрению бережливого производства на заводе, находившемся в непростой ситуации.
Производственная система ГАЗ основывается на четырех ключевых принципах:
Прежде всего думай о заказчике. Одним из ключевых моментов эффективного производства является максимальное удовлетворение требований заказчика.
Люди - самый ценный актив. Люди развивают все, поэтому нужно инвестировать в людей. Сотрудник, кроме выполнения своих рабочих обязанностей, может учиться, совершенствоваться и развивать методы производства, технологии, вносить свой вклад в общее дело.
Кайдзен - культура непрерывных усовершенствований. Для компании не важно крупные или мелкие улучшения происходят, главное чтобы они были непрерывными, за счет этого можно добиться высокой эффективности производства.
Гемба - все внимание на производственную площадку. Гемба - рабочая площадка с системой взаимоотношений на ней. Важно увидеть проблему своими глазами, прежде чем ее решать.
Постоянные улучшения - признак здоровой организации, это является подтверждением того, что проблемы решают, а не скрывают.
Принципы формируют идеалы производственной системы ГАЗ:
Физическая и психологическая безопасности. Создание условий труда, исключающих травмы. А психологическая безопасность - уверенность в своей значимости: никто не может быть уволен по каким-то независящим от него обстоятельствам.
Отсутствие дефектов. Источник прибыли компании - высокое качество, следовательно компания старается предупредить появление брака.
По первому требованию заказчика. Заказчик всегда имеет возможность получить заказ по первому требованию, а поставщик старается удовлетворить требования заказчика по максимуму.
Одно за другим. Не производят большими партиями, размер партии зависит от требований заказчика.
Мгновенная реакция поставщика. Поставщик должен мгновенно реагировать на изменения требований заказчика и мгновенно менять свою организацию производства, чтобы максимально удовлетворить все требования заказчика.
Минимальные затраты. Для повышения прибыли компании необходимо не повышать цену, а снижать затраты, иначе она рискует потерять заказчика.
Главным аспектом производственной системы ГАЗа является персонал: включение всех сотрудников в процесс оптимизации и постоянное развитие кадров.
Рис.3.Основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ
«Группа ГАЗ» – крупнейший автомобилестроительный холдинг России. Компания объединяет 18 предприятий в 10 регионах России. «Группа ГАЗ» выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, тяжелые грузовики, автобусы, легковые автомобили, строительно-дорожную технику, силовые агрегаты и автокомпоненты.«Группа ГАЗ» является лидером на рынке коммерческого транспорта в России, занимая около 50% в сегменте легких коммерческих автомобилей, около 45% в сегменте полноприводных тяжелых грузовиков, около 70% в сегменте автобусов .
До начала применения концепции БП в 2003г. на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:
Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;
Использование работников по договору временного найма;
Высокий уровень кредиторской задолженности;
Низкая эксплуатационная готовность оборудования;
Высокий уровень запасов готовой продукции.
Рис. 14. Проблемы «ГАЗ» до начала применения концепции БП.
Для решения всех вышеназванных проблем, а так же для вывода компании на более высокий уровень (включая выход на международные рынки) была создана производственная система «ГАЗ», которая основывается на 4 принципах :
«Прежде всего, думай о заказчике»:
«Люди – это самый ценный актив»:
Культура непрерывных усовершенствований (Кайдзен):
«Всё внимание на Производственную площадку»:
Из данных принципов вытекают основные идеалы производственной системы ГАЗ:
безопасность (не только физическая, подразумевающая исключение возможности получения травм, но и психологическая, основанная на осознании работником того факта, что он нужен компании и не может быть уволен по каким-либо не зависящим от него обстоятельствам);
отсутствие дефектов (гарантируемое предупреждением возникновения дефектов на каждом рабочем месте);
«По первому требованию заказчика»: максимальное удовлетворение потребностей клиента в любой момент времени;
«Одно за другим»: нельзя производить продукцию большими партиями одного вида, исходя из удобства производства – структура и размер партии должны определяться только требованиями заказчика;
мгновенная реакция поставщика (в случае возникновения проблем с изделиями, деталями, комплектующими у потребителя);
минимальные затраты (определение прибыли как разницы между ценой продукта, диктуемой рынком, и затратами на производство оставляет компании-производителю единственный вариант её увеличения – снижение затрат).
повышения производительности труда в четыре раза .
повышения среднемесячной выручки на одного сотрудника (например, с 74 тыс. руб. в 2009 году до 197 тыс. руб. в 2012 году).
Производственная система ОАО «ЗМЗ»
Ассортимент продукции достигает более 80 модификаций различных двигателей и специализируется на изготовлении восьмицилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ, автобусов ПАЗ, спецмашин гражданского и военного назначения, автобусов Павловского и Курганского заводов, а также четырехцилиндровых двигателей для легковых автомобилей и 1,5-тонных автомобилей «ГАЗель».
Двигатели, которые производит ЗМЗ, поставляются в основном на российские автозаводы, однако следует отметить, что довольно большой объем производимых двигателей и запчастей идет на экспорт. География поставок продукции ОАО «ЗМЗ» - Россия, Германия, Иран, Китай, Израиль, Турция, Индия, Куба.
Производственная система ОАО «ЗМЗ» базируется на следующих принципах :
1) Люди - основная ценность компании;
2) Следующий процесс является потребителем. Потребитель должен получать только качественные изделия и услуги;
3) Производственный участок - потребитель услуг остальных служб предприятия. Вся организация должна быть ориентирована на поддержку
участков основного производства;
4) Система менеджмента качества и эффективный контроль качества на
каждом рабочем месте;
5) Виден рабочий процесс, видны проблемы, правила понятны, труд
безопасен, нарушения различимы, ничего лишнего;
6) Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно;
7) Постоянные улучшения за счет ликвидации любой деятельности, которая не создает стоимости, увеличивает издержки, мешает удовлетворять запросы и ожидания потребителя;
8) Искать новые возможности для постоянных улучшений там, где никто не ищет, отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений;
9) Сбор и анализ данных - отправная точка для улучшений;
10) Использование в полной мере интеллектуальных ресурсов.
Графическое представление элементов входящих в состав производственной системы ОАО «ЗМЗ» приведено на рис.14
В ходе внедрения концепции БП получены достаточно быстрые и ощутимые результаты. При проведении «Кампании красных ярлыков» в 2004 году на всех производственных участках были проведены следующие улучшения:
выявлено более 13000 лишних предметов;
вывезено и сдано в металлолом на сумму в более 2,3 млн. руб.;
сдано более 1000 тонн в металлолом;
более 700 мест хранения инструмента, вспомогательных материалов, личных вещей было оборудовано в соответствие с требованиями 2S.
в 2006 году при проведении первой стандартизации рабочих мест было обследовано 23 технологических процессов, после чего было разработано 26 планов, включающие в себя 334 мероприятия. Затраты на выполнение планов мероприятий составили 12,5 млн. рублей, экономический эффект от их внедрения составил 20,2 млн. руб.;
Группа ГАЗ - крупнейший российский холдинг - передает свой опыт бережливого производства фирмам Нижнего Новгорода. Об этом подписано соглашение с правительством Нижегородской области, - сообщает губернатор Валерий Шанцев.
Система бережливого производства позволяет оптимизировать затраты на уровне каждого сотрудника и увеличивать эффективность работы. Проще говоря, производство должно избавиться от таких «болезней», как простои из-за ожидания инструментов, от несостыковки рабочих операций и даже от лишних движений. Свести на «нет» человеческий фактор и организовать отлаженный механизм.
На сегодняшний день на предприятии снижены объемы незавершенного производства на 30%. Как группа ГАЗ пришла к таким результатам? Кто был ее «наставником» при введении системы бережливого производства в действие? С чего все начиналось? Попробуем вспомнить.
В середине ХХ века для небезызвестной японской компании «Toyota» создавалась производственная система, направленная на оптимизацию труда предприятия. Ее разработка была поручена выдающемуся японскому бизнесмену Тайити Оно. Целью создателя Производственной системы Тойоты было сокращение потерь на всех этапах работы (потери времени из-за ожидания, потери из-за ненужных перемещений, потери из-за лишних этапов обработки, потери из-за выпуска дефектной продукции и другие). Разработки бизнесмена были дополнены и приведены в единую концепцию американскими специалистами. Так появилась система бережливого производства.
В 2003-м году, столкнувшись с необходимостью кардинально перестроить свои алгоритмы, Горьковский автозавод не пошел тернистым путем изобретателя велосипеда, а позаимствовал готовое производственное решение. Так в России почти 50 лет спустя, была успешно опробована система бережливого производства.
Изначально был проведен анализ состояния рабочих участков, который показал, что большая часть рабочего времени расходовалась на ожидание комплектующих материалов и межоперационные периоды. Запас комплектующих был пополнен. Громоздкие ящики с инструментами были заменены на удобные кармашки на пояс для рабочих.
Были внедрены упрощающие производство «мелочи»: например, рядом с установкой ветрового стекла для автомобилей был смонтирован подиум, который позволил сотрудникам больше не подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках более 100 раз за смену. Результаты не заставили себя ждать - фактически без инвестиций ситуация стала меняться в лучшую сторону.
«Группа ГАЗ» успешно внедрила систему бережливого производства
Стандартизация процесса позволила организовать цепочку труда по принципу «точно вовремя», синхронизируя все действия между собой. Так, на основании заказа потребителя, стала сначала формироваться закладка автомобилей и кузовов по модификациям, а уже затем под них начали подаваться мосты, рамы, двигатели, платформы, основания. Изменения моментально сказались на качестве продукции.
Уже за первый год введения новой системы производительность труда возросла в 4 раза. Из 245 наименований дефектов полностью были исключены 206. Реорганизация работы персонала позволила снизить количество рабочих рук при одновременном увеличении собираемых за смену кабин в 1,5 раза.
При Горьковском автомобильном заводе был создан корпоративный университет компании, позволивший обучиться принципам бережливого производства более чем 40 тысячам сотрудникам предприятия и двум тысячам его партнерам.
Кстати, один из девизов системы - «Думай о заказчике!». Это единственный правильный путь развития любого предприятия. Только работая под потребителя, выпуская высококачественный продукт и организовывая быстрый сервис, производитель может рассчитывать на прирост целевой аудитории (и не будем забывать о добром имени). За 10 лет труда в соответствии с концепцией Горьковский автомобильный завод поднялся на ощутимую высоту. Вот только некоторые факты:
- В 2005 году предприятием осваивается серийный выпуск нового семейства среднетоннажных грузовиков Валдай, при этом среди потребителей попутно повышается спрос на модели ГАЗ-3309 и ГАЗ-3308 «Садко»;
- В 2010 году происходит рекордный рывок в производстве грузовых автомобилей - 70,3 тыс., что превосходит показатели за предыдущий год на 78,1%;
- В феврале 2010 года «Группа ГАЗ» начинает серийный выпуск усовершенствованных семейств легких коммерческих автомобилей Газель-Бизнес и «Соболь-Бизнес». Сейчас - это каждая третья машина на улицах города;
- В середине 2010 года Газель-Бизнес выходит с дизельной модификацией;
- Апрель 2013 года поднял статус завода сразу на несколько позиций вперед - с конвейеров сходит автомобиль нового поколения - Газель-Некст . Фактически это иномарка отечественного производства. Ее качество не осталось незамеченным как среди партнеров компании, так и со стороны клиентов. На сегодняшний день автомобиль является постоянным участником различных выставок и победителем самых разных скоростных ралли. Нет сомнения, что вскоре это будет самый продаваемый автомобиль «ГАЗа».
- Вывод один - предприятие идет в гору, а его продукция быстро набирает авторитет, за несколько лет превратившись из рабочих автомобилей, востребованных от отсутствия конкуренции в автомобили, востребованные по своим главным качествам: окупаемости и эксплуатации. Квалифицированные сотрудники «ГАЗа», обученные по лучшим международным технологиям, система производства, позаимствованная у зарубежного лидера автомобилестроения - «Тойоты», обширная сервисная сеть, позволяющая получить быстрое обслуживание в любом уголке страны - эти факторы и не могли дать иного результата.
Если отследить историю развития концепции бережливого производства за рубежом, можно заметить, что вначале она применялась только в сфере автомобилестроения, а затем стала набирать обороты в сфере услуг, коммунальном хозяйстве, в торговле, здравоохранении и других отраслях. Россия пошла по проторенному пути - первопроходцем стал именно Горьковский автомобильный завод. Затем его опыт стали перенимать такие организации как «Сбербанк», «Росатом», а позже концепцией заинтересовались и «Оборонпром», «АвтоВАЗ», «РЖД» и другие крупные компании.
Неудивительно, что и нижегородские предприятия решили перенять опыт и знания гиганта автомобильного рынка. Что их ждет? Увеличение объемов производства при существенном сокращении затрат. Организованная командная работа. Время, которое больше не будет пропадать впустую. Разрешившиеся проблемы, которые у кого-то до этого копились годами. И как следствие - существенное повышение зарплаты персонала, а значит, и его лояльность.
Какие планы на будущее у «ГАЗа»? Очень емко и точно на этот вопрос отвечает Александр Моисеев, руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ»:
«Что касается долгосрочной перспективы - по большому счету, наша служба нужна только до того момента, пока развитие персонала не достигнет определенного уровня. Такого, как на японских предприятиях - там каждый работник является специалистом по внедрению производственной системы, гарантом качества. Так что в будущем этих служб быть не должно. Согласитесь, что каким бы парадоксальным не казалось мое предположение, к этому стоит стремиться».
Фотография с сайта «Группы ГАЗ».
Джеймс П.Вумек,
Дэниел Т.Джонс
(серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»), «Альпина Бизнес Букс»
, М., 2004 г.
Создание «бережливого производства» – идея вдохновляющая и в последнее время в России популярная. Российские производители сталкиваются с тем, что выпускать конкурентоспособные товары просто невозможно, не сокращая затраты на производство. Создание все более совершенного продукта, постепенно минимизируя усилия и вложения, - выглядит крайне заманчиво, но на первый взгляд совершенно нереально. Но пока одни обсуждают недостатки и достоинства теории «бережливого производства», другие активно внедряют эти вдохновляющие идеи на практике.
Мы предлагаем вашему вниманию главу из книги Джеймса П.Вумека и Дэниела Т.Джонса «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»), вышедшей в 2004 году в издательстве «Альпина Бизнес Букс» , проиллюстрированную кейсом Горьковского автомобильного завода , входящего в холдинг «Руспромавто» , который успешно претворяет принципы бережливого производства в жизнь.
Бережливое производство как средство против муда
Муда . Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности . Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели.
Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор Toyota , будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда . Мы добавили еще один. Возможно, существуют и другие типы муда . Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.
На наше счастье, есть бережливое производство - великолепное средство борьбы с муда . Бережливое производство именно потому и называется бережливым , что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше - меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, - в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.
Кейс ГАЗа
Идеи бережливого производства уже начали приживаться в практике российских компаний. Руководство ГАЗа поставило перед собой амбициозную задачу - в течение трех лет создать успешно развивающуюся компанию, способную конкурировать на рынке с западными производителями в категории «цена-качество», компанию, которая получает высокий доход, а люди – достойную заработную плату. Специалистам Горьковского автомобильного завода была сформулирована вполне конкретная, но непростая задача по повышению конкурентоспособности продукции: необходимо было повысить ее качество и в то же время сократить производственные издержки. С учетом удорожания многих ресурсов эти два процесса на первый взгляд казались взаимоисключающими. Тогда руководством было принято решение внедрить на заводе японскую систему совершенствования производства TPS, разработанную специалистами Toyota, или «бережливое производство».
Для ГАЗа была актуальна проблема брака. Потери были связаны не только со стоимостью бракованной детали, но и с затратами, обусловленными необходимостью содержания лишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения, утилизации, лишней рабочей силы и оплаты сверхурочного рабочего времени. Помимо этого в качестве потерь рассматривались лишние действия операторов. Например, поднятие и переноска тяжелых предметов, лишние движения – когда оператору приходится наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. На заводе были исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих прибытия необходимых деталей и материалов, починки оборудования и т.д. Затраты на транспортировку свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.
Определение ценности
Отправная точка бережливого мышления - это ценность . Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.
Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.
Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы. Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя.
Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать «по-настоящему» означало для них снабжать продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняли тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».
Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания «холодной войны» было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей. Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное - насколько он им нужен, чем он для них ценен.
Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах.
Один из самых впечатляющих примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье. Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось в общей сложности преодолеть расстояние в 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через Эри. При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй - на ожидание в здании аэровокзала. Почему бы авиакомпаниям, подобным Northwestern Airlines (и ее глобальному партнеру KLM ), а также авиастроительным фирмам типа Boeing или Airbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили после дерегулирования авиалиний).
Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки - на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом.
Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства.
Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создания муда .
Кейс ГАЗа
______________________________________________
Внедрение принципов бережливого производства на ГАЗе началось с создания собственной концепции производственной системы, позволяющей устранить все возможные виды потерь.
Новая производственная система ГАЗа базируется на следующих принципах:
- Устранение всевозможных потерь, в том числе потерь из-за перепроизводства (система «канбан»);
- Возможность снижения норм загрузки оборудования при изменении спроса;
- Использование беззапасного производства;
- Визуальный контроль оборудования (система «эндон»);
- Сокращение вспомогательного времени наладки и установки за счет системы SMED («одноминутной замены штампов»);
Исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты (устройства «
poka-
yoke»).
_________________________________________________________
Определение потока создания ценности
Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).
Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).
Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney , крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. 90% ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.
Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности.
Кейс ГАЗа
______________________________________________
Реализация программы реформирования производства на ГАЗе началась с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие комплектующие – на 2 ч, нормали, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. Так, в частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Еще наглядный пример «бережливого производства» – изменения на операции по установке стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов на уровень конвейера. А до этого им приходилось за смену более 100 раз подниматься с 20-килограммовым стеклом.
Производственный участок стал одновременно и полем для усовершенствований, и источником важнейшей информации. Формой вовлечения трудового коллектива (прежде всего, низших звеньев) в процесс постоянных улучшений стала система внесения рационализаторских предложений.
_________________________________________________________
Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое подобие «виртуальной корпорации», новую форму вертикальной интеграции. На самом деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы.
Организация движения потока
После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу. Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление - более простым.
Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.
Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем - надписать все адреса. Потом - скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».
Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!
Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища). Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии - это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла», например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено).
Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90%, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем . Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами (модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет).
После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго , поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Команде Тайити Оно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» оборудование так, что разные виды работ могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку. Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать.
Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. Почему?
Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться - партиями.
Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта .
Кейс ГАЗа
______________________________________________
Для достижения результата необходимо было полностью реконструировать, прежде всего, представление о самой работе. Весь коллектив Горьковского автозавода освоил новую философскую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах:
- «Думай о заказчике». Реализация данного принципа означает, что каждый работник следует правилу никогда не подавать дефектные изделия или неточную информацию на вход другого процесса. Каждый сборщик является заказчиком для предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей работы.
- «Люди – наш самый ценный актив». Каждый человек должен быть уверен, что он нужен коллективу, что его знания, умения востребованы, что успех компании зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся носителями передовых идей на других участках подразделения.
- Kaizen. Принцип сновывается на философии непрерывного совершенствования небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким показателям, как: требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции и т.д. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего тому, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие от инновации, Kaizen, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженностью. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства.
- «Все внимание на производственную площадку». Именно там, где осуществляется конкретная работа, необходимо искать пути повышения эффективности текущего процесса. Все уровни управления – высший, средний и ИТР – существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам основного производства.
_________________________________________________________
Вытягивание продукта
Первый видимый эффект изменения организации работы - от отделов и партий к продуктовым командам и потоку - проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись.
Кейс ГАЗа
______________________________________________
Специалисты ГАЗа не ошиблись, и об этом свидетельствуют факты. В результате применения на пилотном участке (сборка кабин бортовых «ГАЗелей») принципов бережливого производства процент годных кабин с первого предъявления без доработок и исправлений вырос с 2% (в марте 2003 г.) до 80% (в феврале 2004 г.), а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с 258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до 146. Подтянулась и средняя заработная плата операторов - с 4333 руб. до 8180 руб. Следующим объектом реорганизации производства на Горьковском автозаводе стал участок сборки панелей и приборов, а позже аналогичные работы начались еще в целом ряде подразделений ОАО «ГАЗ». Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.В результате, на 40% выросла зарплата – с 4800 руб. в 2002 г. до 6200 руб. в 2003 г, с 1 апреля текущего года тарифные ставки и оклады возросли еще на 5%. К концу 2004 г. планируется увеличить заработную плату до 9 тыс. руб. Уже на первом этапе внедрения новой производственной системы ГАЗу удалось добиться серьезных изменений во всех областях деятельности предприятия. Сегодня с первого предъявления сдается 96% автомобилей, число дефектов на 1 автомобиль сократилось более чем в 10 раз. Резко снизились потери от внутреннего брака, сократились расходы на выполнение гарантийного ремонта.
_________________________________________________________
Создание бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.
Добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.
Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы - быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.
Совершенство
Как только организация научится правильно определять ценность , видеть весь поток создания ценности , непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство - пятый принцип бережливого производства - перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда , которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания , тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача - еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания .
Неоспоримое преимущество бережливого производства - прозрачность . Все участники процесса - субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники - могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений
очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.
Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами», вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы - это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.
Успех в наших руках
Мечтать о совершенстве - это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?
На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.
Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку ) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен ), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен , можно продолжать улучшения бесконечно.
Средство против застоя
Бережливое производство - это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.
Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.
