Решение SCIM

Как улучшить исполнительскую дисциплину персонала, наладить учет и контроль над бизнес-задачами и поручениями, добиться того, чтобы дела делались в срок и без многократных напоминаний

Описание общего бизнес-решения

Начальник, отчитывающий своего подчиненного за невыполненную вовремя задачу. Удивленные и испуганные глаза сотрудника в ответ на твой вопрос «А как у нас дела с...» (и ты понимаешь, что про эти дела он благополучно забыл). Упущенные возможности и реализовавшиеся риски из-за срывов сроков или полного невнимания исполнителя к важной бизнес-задаче. Знакомая картина?

К сожалению, такое происходит в компаниях сплошь и рядом. А ведь проблема может быть относительно легко решена раз и навсегда!

Налаживание системы управления бизнес-задачами - это как раз та управленческая технология, которая с одной стороны совсем несложная и доступная, а с другой привносит практически сразу весомый положительный эффект в бизнес (что бывает не часто - чтобы эффект от внедрения правильных бизнес-технологий проявлялся так быстро и заметно).

Чтобы избежать или, по крайней мере, минимизировать описанные выше проблемы и вытекающие из них негативные последствия нужно выполнить всего два пункта:

Наладить систему учета и процедуры контроля бизнес-задач
Внедрить систему и обеспечить дисциплину следования ей среди сотрудников

Сразу оговорюсь, настраивайтесь на то, что второе будет сложнее первого. Это и потому, что систему вы можете взять уже готовую, проверенную практикой, отточенную и прекрасно себя зарекомендовавшую (ниже). Но еще и потому, что для внедрения чего-либо нового, насаждения нужной вам культуры, дисциплины нужны яйца. Сотрудникам такое воздействие на их волю и образ работы (как правило, расслабленный и ленивый, если с этим ничего не делать) далеко не всегда нравится. Чтобы добиться успеха нужна либо высокая сознательность персонала (что бывает редко), либо мощное и безапелляционное воздействие сверху - отныне все будет так и не иначе. Второе нормально работает, уверен, вы в курсе. Также определенные усилия нужно обязательно приложить спустя некоторое время, чтобы система не скатилась постепенно в энтропию.

Для того, чтобы облегчить внедрение и принятие системы сотрудниками, ниже будут даны советы, но сначала вернемся к п.1 и поговорим о самой системе.

Система управления бизнес-задачами включает в себя:

Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач
Информационную систему (желательно электронную) учета и контроля исполнения бизнес-задач

Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач

Задачи ставятся в формате и с применением информационной системы, принятых в данной организации
Обязательные атрибуты задачи:
- Ответственный исполнитель (всегда один)
- Срок исполнения задачи (реалистичный и комфортный для исполнителя, учитывающий наличие у него и других задач в исполнении)
- Описание задачи, в котором, в идеале, должно присутствовать описание и характеристики ожидаемого результата исполнения задачи (иначе вы можете оказаться в ситуации, когда получив бодрой отчет исполнителя о завершенной задаче, вы понимаете, что сделал он совсем не то, что вы ожидали)
Задача должна быть принята (акцептована) исполнителем. Он должен взять на себя формальную персональную ответственность за исполнение задачи. Самая распространенная ошибка - задачи в пустоту. «Надо бы сделать то-то и то-то»... Вроде все и в курсе, что есть такая задача, но никто конкретно формально не отвечает за ее исполнение. Результат понятен - задачи теряются, растворяются в пустоте. Не с кого спросить.
На акцепт задачи (либо ее обоснованное отклонение) необходимо установить конкретный (максимальный) срок. В своей практике я установил на принятие задачи срок 24 часа. Такой срок с одной стороны позволяет исполнителям не бросать все «в моменте» и переключаться на ознакомление с вновь поступившими задачами, как только они поступили, а спокойно изучить новую задачу в комфортном для себя режиме и в удобное время. А с другой дисциплинирует постановщиков - отучает их от порочной практики постановки задач в последний момент и в пожарном режиме.

Для обеспечения надежного внедрения системы управления бизнес-задачами и неукоснительного ей следования могут применяться как традиционные методы - приказ с назначение ответственного за контроль его исполнения (с периодическими докладами о ходе исполнения приказа), так и более тонкие, косвенные методы воздействия на сознательность сотрудников. Например, можно принять правило, что задачи поставленные сотруднику в обход утвержденной системы не считаются «легитимными» и сотрудник освобождается от ответственности за неисполнение. В своей практике мы также учитывали количество (и качество исполнения) задач у сотрудников на испытательном сроке для принятия решения о прохождении им испытательного срока.

Хорошая новость относительно закрепления практики и дисциплины системного оперирования бизнес-задачами состоит в том, что, эта система, как я говорил раньше, дает достаточно быстро ощутимый и видимый эффект не только для бизнеса в целом, но практически для всех сотрудников, как для постановщиков задач, так и для исполнителей. Поэтому важно приложить необходимые усилия на этапе внедрения, в дальнейшем система приживется и фразы типа «поставь мне задачу в SCIM» будут слышны в вашей компании все чаще. Кстати, когда услышите дословно такую фразу, поздравьте себя - система внедрена успешно, стала неотъемлемой частью бизнес-культуры вашей организации и, несомненно, уже приносит свои ценные плоды!

Преимущества Платформы SCIM для реализации решения

Использование в качестве информационной системы управления бизнес-задачами имеет следующие преимущества:

Значительное улучшение исполнительской дисциплины в компании

Назначенная постановщиком задача, должна быть акцептована (принята к исполнению), исполнителем. Информация о поступлении новой задачи сообщается исполнителю системным уведомлением (алертом) в SCIM, а также сообщением по электронной почте. Предусмотрены режимы запроса постановщиком у исполнителя статуса исполнения ранее поставленной задачи (с автоматическим формированием соответствующих уведомлений)

Серьезное облегчение сотрудникам (в том числе неопытным) процессов управления бизнес-задачами и повышение эффективности их работы

Все актуальные задачи, поставленные или принятые сотрудником, всегда находятся в фокусе его внимания. SCIM в постоянном режиме информирует сотрудника о наличие актуальных задач, наступлении сроков их исполнения и просрочке этих сроков. Как только исполнитель отчитывает задачу как исполненную, информация о завершении задачи поступает постановщику по электронной почте с формирование соответствующего системного алерта в SCIM

Упрощение и повышение эффективности коммуникации, организации, анализа и обмена информацией в вашем бизнесе

Задачи в SCIM представляются в двух режимах - табличном (удобном для верхнеуровнего анализа всего массива задач, фильтрации и поиска нужной информации), а также в карточном формате (удобном для работы с отдельными задачами, в том числе на мобильных устройствах и в удаленном режиме). Выгрузка задачи в мессенджер SCIM одним кликом дает возможность осуществлять сфокусированные деловые коммуникации быстро и эффективно

Повышение информированности функциональных руководителей о деятельности своих подчиненных, а также менеджеров проектов о задачах, циркулирующих в компании в интересах их проектов

Функциональный руководитель имеет доступ к информации по всем задачам, выставленным их подчиненным не только самим руководителем, но и любым другим сотрудникам организации, а также ко всем задачам, исходящим от подчиненных сотрудников. Менеджеры проектов автоматически получают доступ ко всем задачам, существующим в системе по их проектам, а также по всем проектам внутри их проектных групп.

Осуществление обратной связи и фиксация удовлетворенности постановщиков задач качеством и сроками исполнения их задач

Данная информация может быть использована в последствии при оценке профессионального уровня, компетенций и других деловых характеристик сотрудников, например, на периодических профессиональных аттестациях персонала.

Формирование правильной бизнес-культуры в вашей организации

Неотъемлемыми характеристиками такой корпоративной культуры становятся: ориентация сотрудников на реализацию задач и достижение ожидаемых результатов, персональная ответственность, исполнительская дисциплина.

Алгоритм и процедуры внедрения бизнес-решения

Замечание 1: Ниже приведен подробный и исчерпывающий пошаговый алгоритм внедрения и использования Платформы SCIM в качестве основного инструмента реализации решения. Я постарался сделать этот алгоритм максимально универсальным, подходящим для большинства бизнесов и компаний. Предполагается, однако, что любые действия и процедуры данного алгоритма могут быть вами изменены или доработаны с тем, чтобы учесть специфику именно вашей организации, принятые в ней правила, стили управления и коммуникаций.

Замечание 2: Большинство описанных в алгоритме «технических» действий могут быть совершенны как вами самими (что полезно, чтобы понять и пощупать систему собственноручно) , так и вашим помощником/ассистентом, действующим от своего имени по вашему распоряжению. Во втором случае помощник (ознакомившись с данным алгоритмом) возьмет на себя большинство рутинных процедур и оперативных взаимодействий, а вам будут предоставляться уже подготовленные им аналитические отчеты по ходу внедрения решения. Далее процедуры, которые могут быть исполнены вашим ассистентом, будут помечены значком А

Этап 1. Настройка

1. А Зарегистрируйтесь в SCIM сами.

2. Определите состав «опорных коллег» - костяк вашей команды, ваших сподвижников, через которых будем внедрять решение в ваш бизнес (вероятно, это будут ваши замы и/или руководители структурных подразделений).

3. Проведите совещание с вашими «опорными коллегами». Расскажите им о проблеме и ее возможном решении, о вашей инициативе внедрить это решение в вашем бизнесе. Обозначьте цели и результаты, которые вы ожидаете получить. Подчеркните как важно их участие для того, чтобы эксперимент прошел успешно и ожидаемые результаты были достигнуты.

4. А Направьте «опорным коллегам» приглашения зарегистрироваться в SCIM.

показать, как

Для этого на главной странице модулей SCIM, внизу, нажмите зеленую кнопку «Пригласить коллег в SCIM».

Стандартный текст приглашения можно поправить по своему усмотрению.

Введите e-mail коллеги и нажмите кнопку «Отправить».

По аналогии направьте такие же приглашения всем остальным ваши коллегам из числа «опорных».

5. А После того как ваши «опорные коллеги» зарегистрировались, их необходимо добавить в свой круг коллег в SCIM.

показать, как

Для этого нажмите значок «+» в модуле «Коллеги» на главной странице SCIM.

или нажмите синюю кнопку «Найти коллег в SCIM» внизу страницы

В открывшемся окне в поле поиска укажите полностью или частично email коллеги или его имя или фамилию. Нажмите кнопку «Загрузить/Обновить»

В появившейся таблице найдите вашего коллегу и в его строке нажмите кнопку «Пригласить в Коллеги».

Приглашение направлено. На главной странице появится алерт, информирующий о том, что вы направили соответствующие приглашение своим коллегам и эти приглашения ожидают принятия. Как только коллеги примут ваше приглашение, этот алерт исчезнет.

После направления приглашений вашим коллегам придет по email соответствующее уведомление. А на главной странице модулей SCIM в модуле «Коллеги» у них появится алерт «NEW»

Чтобы принять приглашение вашим коллегам нужно нажать на эту кнопку алерта, после чего в открывшемся окне нажать кнопку «Принять приглашение»

6. А Следующее ваше действие - добавление своего проекта в систему. Для чего это нужно? Это необходимо для того чтобы обеспечить возможность централизованного мониторинга одним-двумя пользователем всех задач, которые будут циркулировать на этапе внедрения, не зависимо от того, кем и кому они были поставлены. Права на просмотр всех задач по своему проекту автоматически получают владелец проекта - тот кто его создал в системе и назначенный проекту менеджер, что и обеспечит возможность централизованного мониторинга всех задач в системе. Поэтому все задачи, которые будут ставиться на этапе внедрения системы, должны в обязательном порядке иметь именно этот (добавленный вами) проект в качестве соответствующего параметра.

показать, как

Чтобы добавить проект зайдите в модуль «Установки» блока «Проекты».

В меню модуля выберите пункт «Добавить новый проект»

Введите название проекта (например, название вашей компании). Вы также можете сразу добавить картинку проекта - например, логотип вашей компании и назначить менеджера проекта (см. замечание ниже). После чего нажмите кнопку «Загрузить/Обновить» для сохранения информации.

Замечание: в качестве менеджера проекта вы можете указать вашего помощника/ассистента. В таком случае, как было сказано выше, он(она) получает доступ на просмотр всех задач по данному проекту. Это даст возможность, если вы захотите, поручить помощнику готовить аналитические отчеты и прочую справочную информацию о ходе эксперимента.

7. А Откройте доступ к проекту для модулей «Задачи и Встречи» вашим опорным коллегам. Только после получения такого доступа у коллег появляется возможность использовать проект в качестве соответствующего параметра в задаче. Этот тип доступа дает только эту возможность и никакую другую (в частности, увидеть чужие задачи по этому проекту они не смогут, их могут видеть только владелец и менеджер проекта).

показать, как

Для этого в том же модуле «Установки» для вашего проекта нажмите кнопку «+» в колонке «Доступы», выберите «Задачи и Встречи». Затем нажмите кнопку «+» в колонке «Коллеги» и добавьте всех коллег, которым открываете соответствующий доступ.

Нажмите «Загрузить/Обновить» для сохранения информации

8. А И последняя процедура на этом этапе - поставьте всем вашим «опорным коллегам» первые задачи в системе - «Обеспечить регистрацию своих подчиненных сотрудников в SCIM и включение их в свой круг коллег»

показать, как

Исполнитель

Описание задачи : «Обеспечить регистрацию своих подчиненных сотрудников в SCIM и включение их в свой круг коллег. Ожидаемый результат: все ваши подчиненные включены в ваш «круг коллег в SCIM » (при заходе в модуль «Коллеги» они фигурируют в отображаемой таблице)»

Для добавления задач остальным коллегам воспользуйтесь функцией «Пакетное копирование задач» в меню модуля

Копий : по числу ваших «опорных коллег» минус 1 (одну задачу вы уже поставили)

Смещение по времени : дней 0

Нажмите «Да»

Первые задачи в системе поставлены, и на этом Этап 1 «Настройка» завершен

Этап 2. Запуск

1. А Издайте приказ или уведомите сотрудников любым другим, принятым в вашей компании способом, о запуске эксперимента по внедрению онлайн системы управления бизнес-задачами

Текст уведомления может быть примерно следующим:

Уважаемы сотрудники! С сегодняшнего дня в компании стартует эксперимент по внедрению онлайн системы управления бизнес-задачами. Цель внедрения системы - улучшить исполнительскую дисциплину персонала, наладить учет и контроль над бизнес-задачами и поручениями.
С деталями и требованиями эксперимента вас ознакомят ваши непосредственные руководители.
Продолжительность эксперимента - 1 месяц. По истечении этого срока руководством компании будут рассмотрены результаты эксперимента, сделаны выводы и приняты соответствующие организационные решения.

2. А Поставьте задачи «опорным коллегам» о предоставлении еженедельных отчетов (в свободной форме) о ходе внедрения системы

показать, как

Для этого перейдите в модуль «Задачи (Постановка)»

Задач нужно поставить много. Так, если «опорных коллег», скажем, три, то необходимо поставить 3(коллеги)*4(недели в периоде эксперимента)=12 задач.

Способов поставить эти задачи несколько, начиная от простой постановки задач одна за одной. Однако, здесь будет рассмотрен способ постановки задач с помощью функции "Пакетного копирования", которая уобна для таких ситуаций, как у нас сейчас (когда нужно поставить много однотипных, отличающихся друг от друга только одним-двумя параметрами задач, а также нужно тиражировать пакет задач со смещением во времени).

В меню модуля выберите «Добавить новую задачу»

В открывшейся пустой карточке задачи введите параметры задачи:

Исполнитель : для первой задачи выберите в качестве исполнителя любого из «опорных коллег»

Срок : плюс 7 дней от текущей даты

Описание задачи : «Предоставить еженедельный отчет (в свободной форме) о ходе внедрения системы управления бизнес-задачами. Ожидаемый результат: Ваш отчет присутствует в поле «отчет» данной задачи»

В поле фильтра «Описание задачи» напишем «еженедельный» (или любое другое слово или часть слова, которое встречается только в нашей новой задаче)

Теперь задачу можно тиражировать. Сначала размножим ее по числу ваших «опорных коллег» минус 1 (одну задачу вы уже поставили).

Выберите в меню модуля функцию «Пакетное копирование задач».

Укажите параметры пакетного копирования:

Копий : по числу ваших «опорных коллег» минус 1

Смещение по времени : дней 0 Нажмите «Да».

Перейдите в Ленту (нажмите значок в шапке модуля или выберите соответствующий пункт меню)

Поменяйте в скопированных задачах исполнителей на оставшихся коллег из числа ваших «опорных». После этого нажмите «Сохранить»

Полученный пакет задач теперь нужно тиражировать таким образом, чтобы каждый новый пакет повторял предыдущий во всех параметрах кроме срока. А вот срок в каждом последующем пакете должен быть смещен от срока в предыдущем на 7 дней (ведь отчеты у нас еженедельные)

Нажмите «Да». Мы получили 3 новых пакета задач с нужным нам смещением по времени.

3. А Поставьте задачи себе или своему помощнику о подготовке еженедельных аналитических отчетов о ходе внедрения системы

показать, как

Для этого перейдите в модуль «Задачи (Постановка)»

В меню модуля выберите «Добавить новую задачу»

В открывшейся пустой карточке задачи введите параметры задачи:

Исполнитель : вы сами или ваш помощник/ассистент

Срок : + 7 дней от текущей даты

Описание задачи : «Подготовить еженедельный аналитический отчет (в заданном формате) о ходе внедрения системы управления бизнес-задачами. Ожидаемый результат: во вложении к отчету по задаче прикреплен аналитический отчет».

Так как вы уже ранее ставили задачи, в таблице активных задач у вас помимо вновь добавленной присутствуют другие, добавленные ранее.

Нам необходимо оставить в таблице только ту задачу, которую мы собираемся копировать. Сделать это можно с помощью фильтров следующим образом:

Выберите в меню модуля «Показать/скрыть фильтры»

В поле фильтра «Описание задачи» напишем «подготовить» (или любое другое слово или часть слова, которое встречается только в нашей новой задаче)

Нажимаем кнопку «Загрузить/Обновить». В таблице осталась только одна задача, которую мы только что добавили

Теперь задачу можно тиражировать.

Выберите в меню модуля функцию «Пакетное копирование задач». Параметры копирования: копий:3 (так как продолжительность эксперимента - 1 месяц); смещение по времени: дней 7.

Нажмите «Да». Мы получили 3 новых задачи с нужным нам смещением по времени.

Этап 3. Мониторинг

В первую очередь необходимо проследить за тем, чтобы поставленные на этапе 2 (вами или вашим ассистентом) задачи были должным образом акцептованы (приняты к исполнению) исполнителями. В дальнейшем эти задачи должны управляться (как со стороны постановщика так и со стороны исполнителя) строго в соответствии с правилами управления задачами в системе. Эти правила не только содержатся в инструкциях по работе в SCIM, но и постоянно транслируются пользователям SCIM в различных вариантах - в виде интерактивных подсказок, алертов, оповещений и сводок по e-mail и т. д. Кроме того, пользователям SCIM доступны бесплатные онлайн консультации в чате SCIM и по e-mail. Мы всегда готовы дать пояснения и оказать необходимую помощь. Так что не верьте тому, кто будет говорить «я не знал, что так нужно делать».

1. А Во исполнение соответствующих задач, поставленных на этапе запуска системы, подготовьте сами или поручите подготовить вашему помощнику промежуточный аналитический отчет о ходе внедрения системы. Отчет готовится в разрезе ваших «опорных коллег» и должен содержать количественный и качественный анализ поставленных ими задач, с момента начала эксперимента. Состав и структура отчета могут быть, следующие:

Чтобы подготовить отчет воспользуйтесь информацией из SCIM

показать, как

Для получения информации для количественного анализа:

Зайдите в модуль Задачи (Исполнение)

Выберите опцию «ВСЕ В ПЕРИОДЕ» и укажите период выбора данных из системы (период в отчете)

Уберите галку с элементов «Свои» и «Активные» вверху страницы

В меню модуля выберите функцию «Показать/скрыть фильтры»

В поле фильтра «От кого» выберите коллегу из «опорного списка», по которому готовим статистику

Нажмите «Загрузить/Обновить» и посмотрите сколько задач попало в выборку. Это число - количество задач «ВСЕГО» в нашем отчете по данному коллеге. Также обратите внимание на число исполнителей в выборке - это количество вовлеченных сотрудников в нашем отчете по данному коллеге

В поле фильтра «Статус» выберите значение «Z» (закрытые задачи) и посмотрите сколько задач попало в выборку. Это число - количество закрытых задач в нашем отчете по данному коллеге.

Фото с сайта parlamentinmagazine.cz

– Существует ряд инструментов, позволяющих обеспечить высокий уровень исполнения сотрудниками их же обязанностей.

Набрать новых или работать с теми, кто есть?

Это первая дилемма. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Новые сотрудники – как свежая кровь в организме. Внедрение новых идей, нестандартные, порой креативные, решения, неоспоримый авторитет лидера, возможность начать «с чистого листа» – только немногие преимущества этого варианта. Вместе с тем требуется немало времени на подбор, оформление, адаптацию и выход на плановые показатели, и это заставляет задуматься. И где гарантии, что новые сотрудники будут лучше прежних?

Как подобрать эффективных сотрудников, снизить риск попадания в компанию случайных людей, ускорить процесс вхождения новичков – это тема для отдельного большого разговора. Сосредоточимся на тех, кто уже работает в компании.

Кто здесь?

Да, действительно, а вы точно их знаете? Потенциал многих подчиненных порой безграничен. Ведь у всех есть образование, определенный опыт, способности и навыки. Насколько они раскрыты и реализованы?

В обязанности одного из моих сотрудников входило планирование совместных со смежниками мероприятий и дальнейший контроль с составлением отчетности. Получалось у него это, мягко говоря, не очень. Качество и сроки выполнения не удовлетворяли ни меня, ни партнеров. Да и он сам страдал не в меньшей степени. Постоянные нагоняи и последние китайские предупреждения эффекта не возымели. Встал вопрос о дальнейшем пребывании в компании. В один прекрасный день, задержавшись в офисе, я обратил внимание, как он с большим увлечением копается в компьютере, разрабатывая презентацию для предстоящей встречи. Все встало на свои места. С тех пор у меня не было проблем с презентационными материалами (листовками, рекламными роликами, презентациями и т.п.).

Длительная совместная работа еще не гарантирует, что вы знаете все о каждом члене коллектива, его умениях и новых качественных приобретениях. Люди меняются, не забывайте об этом.

Основные заблуждения и правила руководителя
Деятельность руководителя – ответственный труд. Тому, кто хочет преуспеть в этом деле, необходимо знать и учитывать правила управления. Начинающий руководитель, еще не постигший все секреты управления, совершает типичные ошибки руководителя. Приглашаем читателя поразмышлять над вопросом: «Кто такой правильный руководитель?». В статье проанализированы суть управления и труд руководителя, даны советы руководителю, который стремится организовать эффективное управление в своей организации.

Распространенная проблема, с которой сталкивается деятельность руководителя – это попытка усидеть на двух стульях. Начинающий руководитель хочет одновременно выполнить свои функциональные задачи и понравиться подчиненным. Авторитет руководителя, безусловно, является важной составляющей, на которой основываются правила управления. Но он должен возникать именно за счет качественного выполнения коллективом запланированных целей организации. Прекрасные взаимоотношения управленца и подчиненных не гарантируют эффективное управление.

Правильный руководитель умеет быстро ориентироваться в потоке поступающей информации. Суть управления заключается в том, чтобы верно определить, какие данные заслуживают доверия, а какие нет. Однобокий взгляд на проблему и излишнее доверие ненадежным источникам – довольно распространенные ошибки руководителя. Некоторые опытные сотрудники могут пытаться давать советы руководителю или публично высказывать свои идеи, подрывая тем самым авторитет руководителя.

Неопытный управленец порой забывает познакомить сотрудников с требованиями, на которых базируется эффективное управление. Коллеги и хотели бы строго соблюдать правила руководителя, но не знают, какие конкретно правила управления сложились в голове начальника. Начинающий руководитель должен четко уяснить для себя суть управления и довести до сведения коллектива главные ориентиры, определяющие деятельность руководителя. Иначе труд руководителя может стать для сотрудников лишь видимостью бурной деятельности.

Абсолютная власть как суть управления
Субъект, реализующий эффективное управление, всегда должен оставлять последнее слово за собой. Управленцу необходима абсолютная власть над подчиненными. Выслушивать разнообразные точки зрения весьма полезно, но окончательное решение принимает лидер, с точки зрения интересов дела. Начав предлагать советы руководителю, работники могут увлечься. Если обсуждение уходит в сторону, то авторитет руководителя направляет активность сотрудников в нужное русло.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Демократия. Довольно часто начинающий руководитель придерживается демократических взглядов, практикует коллегиальное принятие решений, подчиняется велению большинства. Как известно, демократия – это власть народа. Разбушевавшийся народ может свести на нет деятельность руководителя. Излишне активный коллектив превращает любой обмен мнениями в базар. Кто-то должен взять на себя ответственность и прекратить эту анархию.
Правильный руководитель на первое место ставит выполнение миссии организации. В некоторых ситуациях для решения поставленных задач необходимо собрать и оценить максимальное количество идей. А иногда важно вовремя прекратить прения и начать выполнять практические действия. Правильно определить этот момент – это труд руководителя. Подчиненным полезно понимать, кто главный. Кто не ведет, тот рискует быть ведомым.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2. Авторитарность. Другой начинающий руководитель может впасть в обратную крайность. Будучи руководителем, легко перегнуть палку и превратиться в самодура, который настаивает на своем потому, что он так сказал. Работника должны беспрекословно подчиняться и воспринимать указание начальника как единственно правильное. Крайне авторитарный управленец подавляет инициативу работников, запугивает и угрожает расправой. Оскорбление и унижение подчиненных – непростительные ошибки руководителя.
Эффективное управление – это стальной стержень, обернутый мягким бархатом. Правильный руководитель держит в уме ключевые правила управления – ненавязчиво поддерживай нужную инициативу и мягко нейтрализуй вредные для дела начинания. Руководство должно быть осознанным и целенаправленным, но комфортным как для управленца, так и для подчиненных. Для того, чтобы сформировать индивидуальный стиль управления, психологи рекомендуют чередовать демократию и авторитарность.
Эффективное управление посредством создания команды

Деятельность руководителя немыслима вне коллектива. Если нет работников, то и правила управления никому не нужны. Один в поле, всем известно, не воин. А вот совокупная эффективность коллектива всегда выше суммы самых лучших индивидуальных усилий. Сплоченный коллектив – команда единомышленников, где один за всех и все за одного. Многие специалисты отмечают, что советы руководителю нужны именно в сфере формирования эффективных рабочих взаимоотношений в коллективе.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3. Разделяй и властвуй. Негласные правила руководителя предписывают развивать среди подчиненных конкуренцию и соперничество. Предполагается, что это способствует повышению их личной продуктивности и успешности. Начинающий руководитель, буквально восприняв этот совет, начинает активно сеять семена раздора среди своих подчиненных, стравливать сотрудников, настраивать одних против других. Усвоив подобные правила управления, подчиненные тратят рабочее время на интриги, доносительство и перетягивание одеяла.
Правильный руководитель вкладывает свои способности в формирование на рабочем месте дружной команды, которая продолжает продуктивно действовать даже при отсутствии контроля. В настоящей команде каждый доверяет своим коллегам, уверен в эффективности сотрудничества и сам готов оказать необходимую помощь. Членов команды объединяет общая цель. Люди понимают стоящие перед ними задачи и достигают их совместными усилиями.

Деятельность руководителя направлена на то, чтобы учесть совместимость людей, работающих в команде. В хорошей команде невозможно равнодушие. Открытые взаимоотношения – суть управления работой команды. Тот, кто чего-то не знает, может обратиться за советом. Ему обязательно дадут ответ и этому ответу вполне можно доверять. Слова здесь не имеют двойного смысла, никто не испытывает потребность подставить или подловить соседа.
Топ-менеджеру необходимо уметь целенаправленно формировать у сотрудников чувство «мы». Команда единомышленников не возникнет сама по себе. Недостаточно познакомить людей и отправить их работать. Авторитет руководителя сам по себе тоже не создаст команду. Людей сплачивает общий интерес и общие победы. В некоторых ситуациях стоит специально создать коллективу «тренировочные» трудности для сплочения.

Эмоциональные правила управления
Эмоции выступают индикатором, показывающим суть управления и ошибки руководителя. По общей благоприятной атмосфере в коллективе можно сделать вывод о том, что производственные процессы в организации идут так, как надо и важнейшие правила управления учтены. Если же эффективное управление дает сбой, это сразу проявится в виде всплеска негативных эмоций. Внимательное отношение к эмоциональным явлениям в коллективе и позитивный настрой – еще два непременных правила руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4. Критика и обвинения. Раздражение и недовольство обычно дают не самые лучшие советы руководителю. Не справившись со своими эмоциями, начинающий руководитель не редко критикует работников и обвиняет их в нерадивости. На головы подчиненных обрушивается кипящий поток. В ход идут хлесткие выражения и уничижительные метафоры. В большинстве случаев проводится публичная «порка» провинившегося сотрудника.
Работник – живой человек, а людям свойственно совершать ошибки. Деятельность руководителя не сводиться к тому, чтобы уличить и наказать виновного. Критика и обвинения редко приносят пользу. Эффективное управление – это, прежде всего, обучение правильному способу действий. Увидел ошибку – помоги ее исправить без криков и истерик. Правильный руководитель умеет находить рациональное зерно во всякой ситуации.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5. Реакция на проблемы. Суть управления не редко сводится к тому, что подчиненные бегут к начальнику с проблемами и жалобами. Начинающий руководитель становится палочкой-выручалочкой. Он успокаивает нервных подчиненных, разруливает проблемы, урегулирует конфликты. Особо одаренные сотрудники могут превратить в неразрешимый коллапс самое простое поручение. В таких условиях труд руководителя становится поистине титаническим.
Правильный руководитель вводит в организации строжайший запрет на жалобы. Хороший сотрудник должен самостоятельно трансформировать возникшую проблему в задачу, проработать варианты ее решения, взвесить плюсы и минусы и только потом идти к руководителю. Правила управления требуют от управленца умения делегировать полномочия. Начальник - не спасатель. А работники – не слепые котята. Взрослые люди самостоятельно находят оптимальный выход из затруднительной ситуации.

Начинающий руководитель и недовольные сотрудники
Мотивация работников - показательный критерий, по которым можно оценить деятельность руководителя. Эффективное управление обеспечивает желание работать. Подчиненные показывают заинтересованность в результатах своего труда, позитивно воспринимают процесс профессиональной деятельности. В то время как недовольные сотрудники свои видом и настроением указывают всем желающим на ошибки руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6. Игнорирование недовольства. Многие менеджеры недооценивают роль позитивной профессиональной мотивации. Они видят суть управления в том, чтобы максимально застращать сотрудников угрозой бесконечных проверок, штрафов и увольнения. Желание работать отдается на откуп самому работнику. С желанием или без желания, он должен приходить на работу и работать. А всё остальное – дело добровольное.
Успешный менеджер своим примером демонстрирует приверженность корпоративной культуре и любовь к делу, которым занимается. Правильный руководитель всегда позитивен, он общается с сотрудниками бодро и весело, следит за их настроением, при необходимости настраивает на нужный лад. Недовольным интонациям нет места в рабочей атмосфере.

Нелояльные сотрудники, которые сознательно проявляют неуважение к начальству, подрывают авторитет руководителя, нарушают правила управления и снижают коэффициент полезного действия организации. Правильный руководитель, подробно изучив представленные советы руководителю, должен найти способ превратить нерадивого сотрудника в своего союзника и единомышленника.

Желаем вам больших управленческих успехов!

Персоны