Инновация служит объектом воздействия со стороны хозяйственного механизма, влияющего на процессы создания, осуществления и продвижения инноваций, и на экономические отношения, которые возникают между продавцами и покупателями.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию
Реферат статьи Гэри Хэмела
(Gary Hamel, The Why, What and How of Management Innovation)
Считаете ли вы себя инноватором в сфере управления? Нашли ли вы совершенно новые способы организовывать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников своей компании? Является ли ваша компания лидером в сфере управления? Создала ли компания , которые вызывают зависть у конкурентов? И имеет ли это какое-нибудь значение?
Конечно, имеет. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.
В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития). В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, готовы не все.
Почему же инновации в сфере управления так необходимы? Что делает их отличительными от инноваций в других сферах? Как вы и ваша компания можете стать влиятельными инноваторами в менеджменте?
Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?
«General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux». Что выделяет эти компании? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении.
В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки.
Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки.
Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.
«Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.
Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.
Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.
Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;
инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;
инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
Три небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.
Ставка на рядовых сотрудников
в «Тойота»
Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.
Построение сообщества
в «Whole Foods»
Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.
В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.
Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.
Что такое инновации в сфере управления?
Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:
определение целей и планирование;
мотивацию сотрудников и согласование подходов;
координирование и управление деятельностью;
накопление и распределение ресурсов;
приобретение и применение знаний;
приобретение, развитие и поддержку деловых связей;
поиск и развитие талантов;
понимание и балансирование требований клиентов.
В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.
Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.
Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании. Основные задачи изменения включали:
сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;
выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;
обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;
подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;
осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса;
включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;
предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;
создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;
создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).
Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.
Как стать новатором в сфере управления?
Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:
неразрешимая проблема, требующая свежих идей;
новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы;
пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;
примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.
Признайте величину проблемы.
Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками.
Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».
Ищите новые принципы.
Ни одна серьезная проблема не будет решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.
Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные
принципы управления своей деятельностью:
власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;
система должна быть самоорганизующейся;
управление должно быть распределенным;
система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;
система должна быть очень гибкой и долговечной;
система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.
Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал.
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».
Забудьте о традициях управления.
Чтобы полностью оценить силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.
Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:
изменения необходимо начинать сверху;
необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;
нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании;
чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;
люди обычно противятся изменениям;
в любом случае будут как победители, так и проигравшие;
вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;
организации могут справиться только с большими изменениями.
Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.
Каждое управленческое убеждение должно пройти проверку двумя вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают, что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в худшем.
Существует ли причина верить, что мы можем оспорить традиции? Конечно. Посмотрите на «Google». Его руководители не тратят много времени, пытаясь создать грандиозные стратегии. Вместо этого компания работает для создания среды, которая порождает множество крошечных «Google»: маленькие, рядовые проекты, которые могут однажды вырасти в новые ценные продукты или услуги. «Google» ищет людей с незаурядными хобби и интересами, которые не боятся бросить вызов сложившимся устоям. Затем нанимает их, разрешает им тратить до 20% рабочего времени на то, от чего, по их мнению, выиграют пользователи и рекламодатели «Google». Компания организовывает сотрудников в маленькие, сосредоточенные на одном проекте группы, с маленькой долей контроля (один менеджер на 160 групп), но с большой долей внешних связей и внутренней конкуренцией. Разработчики компании публикуют свои многообещающие изобретения на сайте «Google Labs», который дает возможность предприимчивым пользователям дать оценку новым концепциям.
Когда вы критично посмотрите на разные принципы управления, вы поймете, что многие из них очень непрочны. Так как старые факты оспариваются, пространство для инноваций в сфере управления растет.
Используйте силу аналогии.
Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience). Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:
лидерство определяется не властью, но способностью усилить веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;
проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы;
большая организация – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.
Представьте на мгновенье предприятие, где более двух миллионов сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления.
«Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если «Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных сотрудников?
Оставьте следы.
Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие вопросы, связанные с процессом управления:
кто владеет процессом?
кто имеет полномочия изменить его?
каковы цели процесса?
чем измеряется успех?
кто является потребителем данного процесса?
кто принимает в нем участие?
какая информация необходима для данного процесса?
какие аналитические инструменты используются?
какие события и вехи управляют процессом?
какого рода вопросы создает данный процесс?
какие решения являются главными критериями для процесса?
как и кому распространяются решения?
как процесс связан с другими системами управления?
После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете провести испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть, приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас вперед в конкурентной борьбе.
Большинство организаций во всем мире были построены на небольшом количестве проверенных временем принципов управления. Неудивительно, что основные процессы управления – составление бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топ-менеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас. Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех, которые мы рассмотрели.
Темы:
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА
ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
ИННОВАЦИИ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Выполнил: Бондаренко Ирина Ростиславовна
Подпись __________________________________
Направление: 080500 Менеджмент
Курс 5, группа 5 ЗМ-1
Научный руководитель: к.э.н. Л.Л. Оганесян
Рецензент_________________________________
Подпись__________________________________
Волжский 2007 г.
ВВЕДЕНИЕ 2
1. АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕНЫМ ПРОЦЕССОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6
1.1 Аспекты развития инновационной деятельности на предприятии 6
1.2 Классификация инновационных процессов на предприятии в современных условиях рынка 13
1.3 Стратегия инновационной деятельности на предприятии в управлении и производственном процессе 28
1.4 Управление инновациями в условиях рынка: государственное и на предприятии 32
2. АНАЛИЗ И ВЫБОР ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ К РЕАЛИЗАЦИИ МУП «ВОДОКАНАЛ» г. ВОЛЖСКОГО 41
2.1 Характеристика состава и деятельности МУП «Водоканал» 41
2.2 Экономическая оценка деятельности предприятия по осуществлению инновационных проектов 45
2.3 Стратегия предприятия по управлению отбором к реализации инновационных проектов 48
3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ В МУП «ВОДОКАНАЛ» г. ВОЛЖСКОГО 57
3.1 Характеристика предлагаемого инновационного проекта по ультрафиолетовому облучению воды 57
3.2 Совершенствование в области управления и планирования инновационным процессом на предприятии 61
3.3 Финансовый план и риск инновационного проекта 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 72
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 75
ВВЕДЕНИЕ
Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Экономический рост сопровождается повышением эффективности производства, сокращением безработицы, стабильностью цен и расширением внешнеэкономических связей и другими положительными экономическими и социальными процессами. Эти цели экономического роста могут быть достигнуты при использовании во всех сферах хозяйственной деятельности достижений научно-технических новшеств, называемых инновациями. Несмотря на то, что Россия пока еще сохраняет инновационный потенциал, направленность этого потенциала на реализацию научных достижений в производстве и других сферах деятельности крайне мала. В промышленности России в 90-х годах резко снизилась инновационная активность. Удельный вес предприятий и организаций, осуществляющих разработку и использование нововведений, уменьшился. Таким образом, активизация инновационной деятельности в России является важнейшей предпосылкой использования научно-технического потенциала, роста конкурентоспособности промышленной продукции, выхода из экономического кризиса, повышения уровня жизни населения. На развитие инновационных процессов, на территории России, влияют различные группы факторов: экономические, технологические, политические, правовые, социально-психологические и организационно-управленческие.
Среди многих отраслей современной техники, направленных на повышение уровня жизни людей, благоустройства населенных мест и развития промышленности, водоснабжение занимает большое и почетное место.
Проблемы водоснабжения - это проблемы социально значимые. Предприятия, осуществляющие забор воды из водоисточников, ее очистку, по уровню решаемых задач и обороту денежных средств занимают одно из ведущих мест в регионе. А стало быть эффективность использования материальных ресурсов в данной отрасли так или иначе сказывается на общем уровне благосостояния и здоровья людей, проживающих на данной территории.
Макроэкономические изменения в Российской Федерации оказали влияние на сектор водоснабжения и канализации по разным направлениям. Былой хронический недобор налогов и дефицит бюджета препятствовали предоставлению правительством крупных субсидий, которые поддерживали функционирование систем водоснабжения на высоком научно-техническм уровне. В результате водоканалы - муниципальные предприятия, осуществляющие содержание и эксплуатацию систем водоснабжения - не имели достаточных финансовых ресурсов для обеспечения адекватного уровня содержания и так необходимых реконструкции и ремонта системы. Инвестиции в новые сооружения практически были остановлены. Финансовый голод привел к стойкому ухудшению качества и снижению безопасности услуг. В некоторых местах плохое состояние служб водоснабжения создает угрозу здоровью населения, аварийность в 2,5 раза больше, чем в странах Восточной Европы. Ненадежность оказания услуг водоснабжения породило общую неудовлетворенность со стороны населения, что требует активных реакционных мер по оптимизации и совершенствованию деятельности в данной сфере и подчеркивает ее насущную актуальность.
Технология очистки и подготовки питьевой воды включает в себя ее обеззараживание.
В современных условиях обеззараживание стало чуть ли не единственным обязательным процессом в многоступенчатой системе очистки воды питьевого водоснабжения. Коагулирование и фильтрование воды через песок освобождают ее от суспендированных примесей и частично снижают ее бактериальную загрязненность. Но только обеззараживанием воды можно на 98% очистить воду от патогенных (болезнетворных) микроорганизмов. В связи с этим поиск и внедрение наиболее рационального способа обеззараживания воды из проблемы просто актуальной переходит в раздел социально значимых.
Объектом дипломной работы является Муниципальное унитарное предприятие города Волжского «Водоканал».
Предметом дипломной работы выступает инновационные процессы на предприятии по совершенствованию эффективности предприятия в условиях рынка.
Цель дипломной работы достигается за счет решения следующих задач. Это прежде всего:
определение направления развития инновационной деятельности на предприятии;
раскрытии сущности инновационного процесса в современных условиях хозяйствования;
определении подходов к регулированию инновационной деятельности;
проведению экономической оценки деятельности фирмы по осуществлению инновационных проектов;
реализации совершенствований в области управления и планирования инновационным процессом на предприятии;
составлением финансового плана и снижению риска инновационного проекта.
Теоретической основой данной дипломной работы послужили труды российских и зарубежных ученых, таких как Борщевская В.И., Пронченко А.Г., Митин Н.Е., Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Котлер Ф.и др., а также материалы периодической научной литературы журналов «Инновационный менеджмент», «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы экономики» и пр., материалы производственно-хозяйственной деятельности МУП «Водканал» г. Волжского.
В процессе работы были использованы следующие методы: экономико-статистический, расчетно-конструктивный, балансовый, метод экспертных оценок.
Практическая значимость работы состоит в социально-экономическом обосновании внедрения инновационной технологии ультрафиолетового обеззараживания питьевой воды на предприятии для нужд города Волжского, что не только положительным образом скажется на финансовом состоянии предприятия, но и повысит качество предоставляемых услуг горожанам выводя производство на новый уровень социальной ответственности бизнеса.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, десяти параграфов, заключения, списка литературы из 45 источников и трех приложений. Работа содержит три рисунка, четырнадцать таблиц, общий объем составляет 76 страниц.
Во введении аргументируется актуальность выбранной темы дипломной работы, излагаются цель и задачи, которые были решены в ходе ее написания. В первой главе рассмотрены теоретические вопросы инновационной деятельности и аспекты ее развития.
Во второй главе дана характеристика исследуемого предприятия и произведен анализ возможных вариантов инновационных проектов к реализации в производстве.
В третьей главе определяется эффективность внедряемых инноваций экономико-математическим методом и внедренческие особенности управления внедрением проекта
В заключении представлены основные результаты и выводы которые были получены в ходе дипломного исследования..
1. АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕНЫМ ПРОЦЕССОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Аспекты развития инновационной деятельности на предприятии
Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продук-ции (услуг).
Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соот-ветствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовле-творение. Два элемента - потребительские свойства и цена - явля-ются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или не-удачи товара могут быть и другие нетоварные факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.
И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятель-ности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой явля-ются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уров-не создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оп-тимальное соотношение названных составляющих, направлять ос-новные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение эконо-мичности и уровня обслуживания. Указанные составляющие конкурентоспособности являются много-факторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на вели-чину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплек-тующих изделий, квалификация и уровень заработной платы произ-водственного персонала, производительность труда, издержки управ-ления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элемен-тов определяется такими базовыми производственными фактора-ми, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.
По существу, основа современной «философии успеха» заключа-ется в подчинении интересов фирмы целям разработки, производст-ва и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ста-вится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фир-мы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и под-держанию высокой прибыли. Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных услови-ях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, вы-сокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители ком-паний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жиз-ненного цикла товара». Стратегия производства в зависимости от стадии жизненного цикла товара показана на рис. 1. Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Не-большие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выби-рают себе одно из следующих «амплуа».
Инновация служит объектом воздействия со стороны хозяйственного механизма, влияющего на процессы создания, осуществления и продвижения инноваций, и на экономические отношения, которые возникают между продавцами и покупателями. Инновации можно разделить на технологические, продуктовые, организационно-распорядительные. Организационно-распорядительные инновации почти во всех случаях имеют место при внедрении как технологических, так и продуктовых инноваций.
Также существует классификация по таким признакам как преемственность, степень новизны, распространенность и др.
Влияние хозяйственного механизма на инновационную деятельность осуществляется определенными приемами и особымистратегиями управления в системе менеджмента . Вместе эти приемы и стратегии представляют собой инновации в системе менеджмента .
Задачами такой системы менеджмента являются:
Планирование деятельности организации в сфере инноваций в системе менеджмента . Формулируется миссия, то есть деятельность организации направляется на инновации;
Организация деятельности в сфере нововведений;
Мотивирование участников этой деятельности;
Систематическое оценивание результатов.
Инновационный менеджмент заключается в стратегии и тактике управления. Стратегия решает общее направление и методы применения средств для достижения определенных целей. Тактика представляет собой конкретные методы для достижения определенных целей в заданных условиях.
Объектами управления и разработки в системе менеджмента являются инновационный процесс и экономические отношения между покупателями и продавцами. Функции инновационного менеджмента могут быть двух типов: функции субъекта управления и объекта управления. К первым относятся прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координация, стимулирование и контроль. Ко вторым – рисковое вложение капитала, организация инновационного процесса и продвижение инноваций на рынке.
Организация инновационного менеджмента – это система мер, которые направлены на идеальное сочетание всех его элементов в процессе контроля над нововведениями.
Элементами такого процесса служат предметы и орудия труда и технологии инновационной системы менеджмента качества. Орудиями труда являются всевозможные технические средства. Например, аппараты, которые предназначены для сбора, хранения, анализа и передачи информации. Предметом является командная информация. Технологией является совокупность методов реализации информационного продукта.
Организация инновационного менеджмента объединяет в одну систему функционирования, перечисленные выше элементы.
Первым этапом инноваций в системе менеджмента является инновационный процесс, который служит фундаментом прочности и от него зависит эффективность использования приемов системы менеджмента.
Второй этап – определение цели управления. Целью может служить привлечение денежных средств, прибыль, увеличение сегмента рынка и др.
Одним из важных этапов является выбор стратегии управления инновациями . От верного выбора стратегии зависит выбор приемов управления инновациями. Обычно при выборе стратегии используют определенный стереотип, складывающийся из опыта и имеющихся знаний, полученной информации, результатов оценки этой информации.
Еще одним немаловажным этапом является разработка программы управления нововведениями и организация деятельности по выполнению работы. Программа управления представляет собой комплекс действий исполнителей, который согласован по срокам, результатам и финансовому обеспечению, для выполнения определенных целей.
Также система инновационного руководства включает в себя контролирование выполнения намеченной программы, анализирование и оценивание эффективности приемов управления инновациями и корректирование приемов менеджмента инноваций.
В настоящее время инновационное управление представляет собой образование в крупных организациях единых научно-технических комплексов, которые объединяют в один процесс производство и исследование.
Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Рассмотрим инновацию вообще и особенности инновационного процесса.
В настоящее время ни в экономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеется общепринятой терминологии в области инновационной деятельности. В связи с этим, для раскрытия понятия "инновационная деятельность предприятия" необходимо проанализировать существующие литературные и законодательные источники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономист по-своему рассматривает инновации:
Как процесс (Б.Твисс, А.Койре, И.П. Пинингс, В. Раппопорт, Б. Санта, В.С. Кабаков, Г.М. Гвишиани, В.Л. Макаров и др.);
Как систему (Н.И. Лапин, Й.Шумпетер);
Как изменение (Ф.Валента, Ю.В. Яковец, Л.Водачек и др.);
Как результат (А.Левинсон, С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гурвич, Д. В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова).
Ю.П. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера .
А.И. Пригожин считает, что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, диффузии на других объектах .
М. Хучек отмечает, что в словаре польского языка инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу .
В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 году в итальянском городе Фраскати), инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам .
В словаре "Научно-технический прогресс" инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и т.д.
Авторы справочного пособия "Инновационный менеджмент" П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др. считают, что инновация - использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов .
Р.А. Фатхутдинов определяет инновацию как конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического, другого эффекта .
Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций - конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам .
В.Г. Медынский под инновацией подразумевает объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога .
В целом, в зависимости от места применения выделяются три группы нововведений:
1. Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.
2. Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.
3. Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.
Определяющими для инноваций являются следующие признаки :
Они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;
Дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;
Означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;
Нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.
В данной дипломной работе будут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить как любые организованные решения, системы, процедуры или методы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации . При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.
Инновационный процесс совокупность состояний инновации, сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения .
Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1 .
Таблица 1 - Различия инновационного и стабильного процесса
|
Характеристика процесса |
Инновационный процесс |
Рутинный процесс |
|
Конечная цель |
Удовлетворение новой общественной потребности |
Удовлетворение сложившейся общественной потребности |
|
Пути достижения цели |
Многочисленны и неопределенны |
Немногочисленны и известен оптимальный |
|
Риск при достижении цели |
||
|
Тип процесса |
Дискретный |
Непрерывный |
|
Управляемость как целым |
||
|
Возможность планирования |
Долгосрочные планы, возможна их корректировка. |
Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий |
|
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития |
Переход на новый уровень |
Сохранение данного уровня |
|
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников |
Вступает в противоречие |
Основывается на них |
|
Степень совпадения интересов участников процесса |
||
|
Распределение сфер ответственности |
Перераспределяет |
Стабилизирует |
|
Формы организации |
Гибкие, со слабой структуризацией системы |
Жесткие, основанные на нормах и регламентах |
Выделим особенности инновационного процесса:
Адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации);
Рискованность (фактор неопределенности результата)
Конфликтность (между старым и новым);
Многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).
Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование - разработка - внедрение - использование.
Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется инновационная команда, которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.
Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.
Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно :
Задержка во времени необходимых организационных перестроек;
Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.
Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются :
1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.
2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.
3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.
Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом. Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют как функцию :
В = f(Л, С, К), (1)
где Л - личностно-психологические характеристики персонала;
С - характеристики организационной структуры (структурные переменные);
К - характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).
Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность (таблица 2) .
Таблица 2 - Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности
|
Группа факторов |
Факторы, препятствующие деятельности |
Факторы, способствующие деятельности |
|
Технико-экономические |
Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства |
Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность |
|
Юридические |
Ограничения со стороны законодательства |
Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность |
|
Организационно-управленческие |
Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов |
Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп |
|
Социально- психологические |
Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения") |
Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда |
Отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица 3) .
Таблица 3 - Мотивационные факторы, влияющие на нововведения
|
Факторы, способствующие нововведению |
Факторы, препятствующие нововведению |
|
1. Личные интересы работников |
1. Личные интересы работников |
|
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
|
2. Отношения с другими работниками |
|
|
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям |
Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям |
|
3. Характер и содержание труда |
|
|
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения |
Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения |
Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.
Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям :
Принятие нововведения и активное участие в его реализации;
Пассивное принятие нововведения;
Пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против;
Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
Крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).
Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала :
1. К поддерживающим факторам относятся:
Предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;
Проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
Углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
2. Усиливающими факторами считаются:
Развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;
Возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
Преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;
Систематическое проведение совещаний рабочих групп;
Постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.
3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
Недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
Необходимость множества согласований по новым идеям;
Вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
Мелочная опека и контроль шагов новатора;
Кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
Возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».
Сопротивление переменам направлено пропорционально силе «ломки» культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.
Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.
