Реферат

Тема: Организационная структура управления проектом

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

Управление проектом в организации с функциональной структурой

Организации проектного типа

Проекты в матричной структуре организации

Выбор формы организации проекта

Корпоративная культура

Список литературы

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

До тех пор пока организационная структура достаточна для выполнения задач, которые на нее возложены, она продолжает существовать. Когда структура начинает тормозить работу фирмы, возникает потребность в ее реорганизации каким-то другим образом. Базовым принципом по-прежнему остается специализация, но конкретный характер специализации будет изменен.

Помимо вечно популярного разделения по функциям, фирмы могут организовываться по товарным линейкам, географическим областям, производственным процессам, типам покупателей, организации дочерних предприятий, часовым поясам и элементам вертикальной или горизонтальной интеграции.

Крупные фирмы нередко организуются с использованием разных методов на разных уровнях. Например, фирма может быть организована по крупным дочерним предприятиям на верхнем уровне; дочерние предприятия могут быть организованы по товарным группам, а товарные группы - по типам покупателей. Эти последние подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на товарные отделы, которые далее подразделяются на сектора, использующие определенные производственные процессы, а эти сектора - на операционные единицы, работающие в три смены.

В последнее десятилетие появился новый тип организационной структуры - проектная организация, или предприятие по управлению проектами, называемая также «организацией для управления проектами», «фирмой, ориентированной на проект» и другими именами. Такие организации были описаны как применяющие «практики и методы управления проектами в организации».

Источником появления таких организаций является, вероятно, отрасль по разработке ПО, которая долгое время занималась созданием крупных пакетов прикладных программ посредством разбиения их на последовательности сравнительно небольших блоков программ, каждый из которых реализовывался как проект. После того как какой-то проект завершался, он интегрировался в общую систему. Очень многие фирмы, причем не только из отрасли по разработке ПО, используют теперь систему, посредством которой их традиционный бизнес осуществляется в традиционной манере, но все, что касается проведения изменений, осуществляется как проект.

Например, в больнице может иметься обычный набор отделений, в которых лечение осуществляется традиционными способами. В то же время больница может поддерживать несколько десятков проектов, направленных на разработку новых средств ухода за больными или на изменение стандартных медицинских или административных процедур.

Быстрый рост ориентированных на проекты организаций обусловлен следующими причинами:

Во-первых, условием успешной конкуренции является необходимость быстрой реакция и отзывчивость на требования рынка. С точки зрения конкурентоспособности становится неприемлемым разрабатывать новый товар или услугу с использованием традиционных методов, в соответствии с которыми потенциально новый товар передается из одного функционального подразделения в другое до тех пор, пока он не будет считаться подходящим для производства и дистрибуции. Быть первым на рынке - вот мощное конкурентное преимущество.

Во-вторых, разработка новых товаров, процессов или услуг регулярно требует введения информации из разных областей специализированных знаний. К сожалению, комплекс специализированных знаний, подходящий для разработки одного товара или услуг, редко подходит для разработки другого товара или услуги, поэтому команды специалистов, которые создаются для достижения конкретной цели и затем расформировываются, являются характерной особенностью всего процесса разработки (см. пример этого подхода в разд. 5.6).

В-третьих, быстрое расширение технологических возможностей практически в каждой области деятельности способствует дестабилизации существующей структуры организаций. Слияния, сокращения, реорганизации, новые маркетинговые каналы и прочие феномены требуют системного реагирования всей организации. И вновь здесь не существует традиционных механизмов для удовлетворительного осуществления изменений в таком масштабе - но проектные организации способны справиться с этой задачей.

Наконец, в-четвертых, большинство топ-менеджеров редко бывают полностью уверены в своей способности понимать и контролировать многие виды деятельности, осуществляемые в их организациях в рамках проектов.

Преобразование нерутинных видов деятельности в проекты позволяет руководителю организации гарантировать подконтрольность происходящих процессов: проекты тщательно планируются, интегрированы со смежными видами деятельности, а информация об их осуществлении регулярно поступает руководителю.

Переход от непроектной среды к среде, в которой проекты используются для выполнения особых задач, и далее к созданию организации, полностью ориентированной на проекты, является для руководителей фирмы крайне трудной задачей.

Во-первых, этот процесс требует больших затрат времени. Даже когда имеются необходимые ресурсы и топ-менеджмент полностью привержен такому переходу, этот процесс все равно оказывается очень непростым. Даже когда все идет хорошо, такой переход редко занимает менее трех лет.

Независимо от того, осуществляет ли организация отдельные случайные проекты или же является полностью ориентированной на проекты и реализует их в большом количестве, в любой момент времени, когда инициируется проект, немедленно возникают три организационные проблемы.

Во-первых, должно быть принято решение о том, как связать проект с материнской организацией.

Во-вторых, нужно решить, как будет организован сам проект.

В-третьих, необходимо решить, как организовать виды деятельности, общие для разных проектов.

Система управления проектом обеспечивает запуск и осуществление проектных операций в пределах организации-учредителя. Оптимальная система сочетает нужные потребности и организации-учредителя, и проекта, определяя взаимодействие между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий и распределения ресурсов. Итогом становится интеграция результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, создавая систему для организации проектов и одновременно управляя текущей деятельностью. Одна из главных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и фундаментальными структурными принципами, на которых основам традиционные компании. Проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и концом. Большинство же организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью Эффективность прежде всего достигается путем разделения сложных заданий на более простые, повторяющиеся операции по типу сборочного конвейера. Проекты по своему характеру уникальны.

Руководитель проекта (РП) редко оказывает большое влияние на интерфейс между организацией и проектом, и выбор такого интерфейса обычно осуществляется топ-менеджментом. Однако на работу РП большое влияние оказывает положение проекта в организационной структуре, и РП должен понимать ее значение.

2. Управление проектом в организации с функциональной структурой

Один из подходов к организации управления проектом - управление проектом в рамках существующей функциональной иерархии организации. При этом в качестве альтернативы предоставления проекту «дома» в функционально организованной компании мы можем сделать проект частью функционального подразделения фирмы, как правило, того, которое наиболее заинтересован в успехе проекта или может оказаться наиболее полезным для его осуществления.

Как только принимается решение осуществить проект, работа над различными сегментами проекта поручается соответствующим функциональным единицам, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ по своему сегменту проекта.

Например, руководство организации принимает решение диверсифицировать свой бизнес и построить молочный комплекс.

Соответствующие сегменты проекта направляются на проработку в курируемые функциональные подразделения организации.

Отдел экономики и финансов отвечает за обоснование затрат проекта, расчеты и оценку эффективности проекта, обоснование источников финансирования, привлечение заемных средств.

Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и цен на продукцию, а также занимается поиском рынков сбыта продукции.

Отдел управления персоналом обеспечивает расчет потребности и подбор кадров, разработку системы мотивации.

Отдел материально-технического обеспечения занимается взаимодействием с поставщиками материальных ресурсов, оборудования и т.д. Координация осуществляется по обычным каналам управления.

Проект является одной из составляющих работы высшего руководства (рис.1).

Функциональная структура обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в завершении проекта или особо заинтересована в успехе проекта. При этих условиях менеджер высшего звена становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий высшего звена из административно-хозяйственного отдела. Проектом, связанным с модернизацией системы информации управления, будет управлять отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования корпоративных функциональных структур для управления проектами.

Основные преимущества следующие.

Неизменность. Проекты осуществляются в пределах основной функциональной структуры организации. Не происходит никакого радикального изменения ни в проекте, ни в действиях организации-учредителя проекта.

Гибкость. Персонал используется с максимальной гибкостью. Соответствующие специалисты в различных функциональных подразделениях получают задания по работе над проектом на время его разработки, а после окончания проекта они возвращаются к своей основной деятельности. Поскольку в каждом функциональном подразделении достаточно много технически специалистов, то их легко подключить к работе над различными проектам.

Тщательная экспертиза. Если объем проекта узко специализирован и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

Легкий постпроектный переход. Внутри функциональной структуры организации карьерный рост не связан напрямую с проектами, следовательно специалисты не будут переживать постпроектный «синдром» (переходный,

подчас осложненный период возвращения к рутинным обязанностям). Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их основная работа является для них профессиональным «домом» и источником их профессионального роста и продвижения по службе.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры имеются и недостатки. Эти недостатки особенно сильно проявляются, если объем проекта велик и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

Недостаток концентрации. Каждое функциональное подразделение занимается своей обычной работой, поэтому иногда выполнением проекта пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда приоритетность проекта разная в разных подразделениях. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут вынуждены ждать.

Слабая интеграция. Связи, коммуникации и обмен знаниями между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

Медлительность. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объясняется более продолжительным временем реагирования - информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Кроме того, недостаточность горизонтального, прямого обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости постоянно переделывать работу, когда специалисты слишком поздно обнаруживают ошибку другого отдела.

Слабая мотивация. Мотивация людей, занятых в проекте, может быть очень слабой. Проект может рассматриваться как дополнительное бремя, которое непосредственно не связано с их профессиональным развитием или продвижением, и так как они работают только на одном сегменте проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют. Недостаток мотивации препятствует готовности обязательно выполнить все, что необходимо сделать по проекту.

Слабая ответственность за результаты проекта. Иногда в функционально организованных проектах никто не несет полной ответственности за проект. Отсутствие концентрации ответственности обычно означает, что РП отвечает за одну часть проекта, а другие люди делаются ответственными за другие его части. Нетрудно предвидеть ту слабую координацию и в конечном итоге хаос, который возникает при таком подходе.

Те же причины, которые приводят к слабой координации усилий, приводят и к неохотному реагированию на потребности заказчика. Между проектом и заказчиком часто находится несколько промежуточных уровней управления.

3. Организации проектного типа

Принципиально противоположная структура управления проектом - организация, структурированная по проектам. В организации проектного типа независимые проектные команды действуют как отдельные единицы независимо от остальной части организации.

Каждый проект имеет полный набор функций, необходимых для его осуществления, хотя некоторые функции могут обслуживать сразу два проекта или более. Таким образом, каждый отдельный проект является самодостаточной единицей и имеет собственную техническую команду, свой административный персонал и т.д.

Обычно РП должен организовать проектную команду. РП принимает на работу необходимый персонал для деятельности как внутри, так и за пределами организации. Сформированная таким образом команда физически отделяется от организации-учредителя и получает «отмашку» выполнить проект (рис.2).

корпоративный структура управление проект

Взаимодействие между организацией-учредителем и проектными командами может варьировать. В некоторых случаях основная организация устанавливает административные и финансовые процедуры контроля по проекту. В других случаях компании предоставляют проектам максимальную свободу в пределах их подотчетности.

В компаниях, где проекты доминируют как форма бизнеса, например строительных или консалтинговых, вся организация поддерживает проектные команды. Вместо ведения одного или двух специальных проектов организация набирает полунезависимые команды, работающие на определенных проектах. Главная задача обычных функциональных организаций состоит в том, чтобы помочь и поддержать эти проектные команды. Например, усилия отдела маркетинга направлены на развитие нового бизнеса, который даст большое количество новых проектов, в то время как отдел управления персоналом отвечает за решение различных проблем, связанных с персоналом, наймом и обучением новых служащих.

Важно заметить, что не все проекты - независимые проектные команды; персонал может работать на разных проектах одновременно.

Как и в случае функциональной структуры, подход на основе независимых проектных команд имеет свои сильные и слабые стороны.

Среди преимуществ можно выделить:

Простота. Кроме использования специалистов, назначенных на проект, функциональная организация сохраняет свою целостность, а проектная команда работает независимо от нее.

Быстрота. Наблюдается тенденция осуществления проектов за более короткое время, если их участники все силы направляют на проект и не связаны другими обязательствами. Более того, в такой системе реакция на принятое решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

Сплоченность. У членов проектной команды появляется высокий уровень мотивации и взаимопонимания. Участники объединены общей целью и личной ответственностью за проект и команду.

Многофункциональная интеграция. В проектных командах происходит перекрестное обучение (все учатся друг у друга), и, таким образом, уровень подготовленности команды значительно возрастает). Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, в которых они выступают экспертами.

Централизация власти. РП имеет полную власть над своим проектом. Хотя РП должен подчиняться топ-менеджменту материнской организации, в его подчинении имеется полностью укомплектованная группа работников, преданных проекту. РП является настоящим начальником проекта. Все работники, занимающиеся проектом, напрямую подчинены РП. Здесь нет руководителей функциональных подразделений, разрешения которых нужно получать и советы которых следует принимать во внимание перед принятием технических решений.

Коммуникации становятся более быстрыми и точными. Когда проект удаляется из функционального подразделения, линии коммуникаций укорачиваются. Вся функциональная структура «шунтируется», и РП напрямую общается с руководством компании. Способность к принятию быстрых решений значительно улучшается. Вся проектная организация может быстрее реагировать на требования заказчика и топ-менеджмента.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации. Среди них:

Высокие затраты на содержание штата проекта. Мало того, что создается новая должность (РП), выделяются также ресурсы по отдельному рабочему штату. Когда материнская организация осуществляет несколько проектов, обычно штат работников каждого проекта оказывается полностью укомплектованным. Это может приводить к значительному дублированию усилий в каждой области - от самой простой (такой как делопроизводство) до самой сложной (такой как инженерно-конструкторская). Например, если проекту не требуется менеджер по персоналу на полную ставку, все равно нужно иметь в штате такого специалиста, так как нанять «часть» менеджера по персоналу невозможно, а совместительство должностей сразу в нескольких проектах используется довольно редко.

РП пытается сосредоточивать у себя оборудование и технических специалистов, чтобы гарантированно иметь их под рукой, когда возникнет необходимость. Таким образом, люди с ключевыми техническими навыками могут включаться в команду проекта просто тогда, когда они имеются в наличии, а не тогда, когда в них возникает реальная потребность. Подобным образом РП старается удерживать их у себя дольше, чем это требуется в действительности, просто на всякий случай. В совокупности это может сделать такой способ организации проектов очень затратным.

Внутренняя борьба. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает резкое противопоставление «мы - они» между проектной командой и остальной компанией (иногда называемая болезнь «проектизмом»), что порождает ненормальные отношения между членами команд проектов, реализуемых материнской организацией. Дружеское соперничество может перерасти в жесткую конкуренцию, и политические схватки между проектами становятся обычным делом. Противостояние может затруднить не только соединение возможных результатов проекта в единое целое, но и возвращение членов проектных команд назад в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

Ограниченность технологической экспертизы. Создание отдельных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. В то же время ничто не мешает специалистам консультироваться с другими функциональными подразделениями, однако проблема «мы - они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам.

Вывод проекта из-под технического контроля со стороны функционального подразделения создает серьезные трудности, если проект характеризуется как высокотехнологичный. Хотя индивиды в процессе работы над проектами приобретают глубокие знания об используемых в проектах технологиях, обычно они начинают отставать в других областях знаний. Функциональное подразделение является хранилищем профессиональных знаний, но эти знания не всегда легко доступны членам команды автономного проекта.

Трудный постпроектный переход. Назначение персонала для выполнения проекта создает проблему: что с ним делать после того, как проект будет завершен? Если нет других проектов, то возникают трудности с обратным переводом специалистов в функциональные отделы из-за долгого отсутствия и необходимости вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области.

4. Проекты в матричной структуре организации

Матричная структура организации стала одним из самых значительных инновационных подходов в менеджменте за последние 30 лет.

Матричное управление - гибридная организационная форма, в которой горизонтальная структура руководства проектом «накладывается» на нормальную функциональную иерархию.

В матричной системе обычно существуют два канала управления: управление через функциональных менеджеров (начальников отделов) и через проектных менеджеров. То есть не происходит делегирования отдельных сегментов проекта различным отделам и не создаются независимые команды проекта, а участники проектов подотчетны одновременно и функциональным менеджерам, и управляющим проектами.

Компании применяют эту матричную договоренность самыми разнообразными способами. Некоторые организации устанавливают временные матричные системы для разработки определенных проектов, в то время как в других организациях матрица может быть чем-то постоянным.

Руководитель проекта 1 (РП1) подчиняется руководителю программы, который также осуществляет наблюдение за двумя другими проектами, имеющими отношение к той же программе. Проекту 1 выделено три человека из производственного подразделения, «полтора человека» из отдела маркетинга, по «полчеловека» из финансового отдела и отдела кадров, четыре человека из отдела К & В и, возможно, другие работники, не показанные на рисунке. Все эти люди из разных функциональных подразделений закреплены за проектом на полный или неполный рабочий день в зависимости от потребностей проекта.

Следует подчеркнуть, что РП контролирует, когда и что эти люди будут делать, в то время как функциональные менеджеры контролируют, кто будет закреплен за проектом и как будет выполняться работа, в том числе и с использованием какой технологии.

С учетом значительного представительства в проекте 1 работников производственного и исследовательского подразделений этот проект может предусматривать разработку и внедрение нового производственного процесса для нового продукта «Альфа». Проект 2 может быть нацелен на маркетинг нового продукта. Проект 3 может быть ориентирован на внедрение новой системы финансового контроля для нового продукта. При этом все функциональные подразделения продолжают заниматься своей основной деятельностью.

Матричная структура предназначена для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. В то же время матричный подход пытается достичь большей интеграции проектной работы через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями, Теоретически матричный подход «убивает» сразу двух зайцев: дает максимум технических знаний и опыта через подключение к работе целых отделов и одновременно позволяет видеть проект изнутри (т.е. связывать отдельные сегмент в одно целое и подгонять это целое под требования проекта). Таким образом компенсируются некоторые слабые стороны независимых команд и функционального подхода.

На практике различают несколько видов матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий проектных и функциональных менеджеров. Ниже в общих чертах представлены три вида матриц:

Слабая матрица - эта форма сходна с функциональным подходом, за исключением того, что существует официально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных действий. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом. Управляющий проектом в основном действует как помощник, который составляет графики и контрольные списки, собирает информацию по состоянию работы и облегчает завершение проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и контролировать проект. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять, и определяют сроки ее выполнения.

Сбалансированная матрица - это классическая матрица, в которой управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие - за то, как это будет сделано. Иными словами, управляющий проектом вырабатывает полный план проекта, интегрирует вклад различных отделов, составляет календарный план и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и календарному плану, указанным управляющим проектом. Слияние «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и эксплуатационных решений.

Сильная матрица - эта форма направлена на то, чтобы создавать «ощутимое присутствие» проектной команды в пределах матричной окружающей среды. Управляющий проектом контролирует практически все аспекты проекта, включая компромиссные решения по объему проекта и назначение функционального персонала; когда и что делают специалисты. Он имеет право на решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и консультирует, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального начальника может играть роль «субподрядчика» для проекта, в этом случае его сотрудники больше контролируют специализированную работу по своему сегменту проекта. Например, развитие новой серии ноутбуков может потребовать привлечения команды экспертов из различных областей к работе над дизайном и техническими параметрами. Как только спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источника питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

Матричное управление в целом и в его конкретных формах имеет уникальные сильные и слабые стороны.

Прежде всего, следует отметить следующие преимущества матричных структур.

Эффективность. Ресурсами можно коллективно пользоваться и на мега-проектах, и в функциональных отделах. Работники могут распределять свою энергию по множественным проектам в том объеме, в каком это необходимо в каждом конкретном случае. Благодаря этому можно избежать «раздвоения», когда один специалист задействован в разных проектах, но объем работы превышает его возможности. Это характерно для проектной структуры.

Сильный упор на проекте. Упор на проекте обеспечивается через официальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

Один человек, а именно РП, несет ответственность за управление проектом, за выполнение проекта в срок, в рамках бюджета и в соответствии с заданными спецификациями. Матричная организация унаследовала это преимущество от организации, структурированной по проектам.

Более легкий постпроектный переход. Поскольку проектная организация накладывается на функциональную, специалисты проектных команд поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

Гибкость. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках компании. Поскольку организация, структурированная по проектам, совмещается с функциональными подразделениями, временно забирая из них необходимых ей работников, проект имеет доступ ко всем технологиям во всех функциональных подразделениях. Когда имеется несколько проектов, специалисты из функциональных подразделений доступны для всех проектов, что во многом позволяет исключить дублирование, возникающее при структурировании организации по проектам.

Быстрое реагирование на требования заказчика. Как и в случае автономных проектов, и матричная организация оказывается столь же гибкой. Подобным образом матричная организация столь же быстро и гибко реагирует на требования руководства материнской организации. Проект, реализуемый в дочерней фирме, должен адаптироваться к требованиям материнской фирмы, так как иначе у него не будет шансов на выживание.

Сильные стороны матричной структуры значительны. К сожалению, потенциально слабые стороны тоже серьезны. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии. Кроме этого матричную структуру нельзя установить внезапно. Эксперты заявляют, что требуется 3-5 лет для возникновения и утверждения зрелой матричной системы. Поэтому проблемы, приведенные ниже, в основном могут быть отнесены к этому периоду «становления» матричной системы:

Дисфункциональный конфликт. Матричный подход основан на прямых отношениях между функциональными менеджерами и управляющими проектами, которые привносят в проект компетентность и свое видение. Это рассматривается как необходимый механизм для достижения соответствующего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию ящика Пандоры. Закономерный конфликт, являющийся результатом противоречий в интересах, графике работы и системе отчетности, может перейти на более личный уровень. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них менеджеров.

Конфликты. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и люди востребованы как по проектной, так и по функциональной линии, чревата конфликтами и ожесточенной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может произойти и среди менеджеров проектов, которые, прежде всего, интересуются тем, что является лучшим для их проектов.

Стресс. Матричное управление нарушает управленческий принцип единоначалия. У работников проектов существуют по меньшей мере два руководителя - непосредственный функциональный управляющий и менеджер проекта (или несколько менеджеров, если проектов несколько). Работа в матричной окружающей среде может быть чрезвычайно стрессовой. Вообразите, каково работать, когда три разных менеджера дают вам три взаимоисключающих задания.

Замедление. В теории присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно ускорять выполнение проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

При рассмотрении трех вариантов матричной организации мы видим, чти преимущества и недостатки не всегда могут быть отнесены ко всем трем разновидностям.

Сильная матрица, вероятнее всего, усилит проектную интеграции уменьшит внутреннюю борьбу за власть и, в конечном счете, улучшит контроль над проектными действиями и затратами. Вместе с тем может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать доминирование автономной команды, так как у членов проектной группы часто возникает чувство избранности в связи с принадлежностью именно к такой команде.

Слабая матрица, вероятно, улучшит техническое качество, а также обеспечит лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет недостаточной проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень тонкая система, ее трудно создать, ею трудно управлять, и она, очевидно, может не выдержать многих проблем, связанных с матричным подходом.

Перефразируя замечание Платона о демократии, можно сказать, что матричный менеджмент является «прекрасной формой управления, полной разнообразия и беспорядка».

5. Выбор формы организации проекта

Выбор формы организации проекта не относится к компетенции РП. Этот вопрос решается топ-менеджментом. Крайне редко РП имеет право голоса при выборе способа взаимодействия проекта с материнской организацией.

Даже опытные практики находят трудным объяснить, как нужно действовать при осуществлении такого выбора. Обычно выбор определяется ситуацией, но при этом он все равно отчасти делается интуитивно.

Общепринятых принципов выбора немного, и не существует какой-то поэтапной процедуры, дающей подробные инструкции для определения того, какой тип структуры необходим и как он может быть создан. Все, что мы можем сделать, это рассмотреть природу потенциального проекта, характеристики различных организационных альтернатив, преимущества и недостатки каждой из них, культурные предпочтения материнской организации - и выбрать наилучшее из возможных компромиссных решений.

В общем случае функциональная форма, как правило, оказывается наиболее предпочтительной для проектов, в которых основное внимание должно быть направлено на углубленное применение технологии, а не, к примеру, на минимизацию затрат, соблюдение конкретных сроков или обеспечение быстрой реакции на изменения. Кроме того, функциональная форма больше подходит проектам, которые требуют больших инвестиций в оборудование или здания того типа, который обычно используется какой-то функцией.

Если фирма занимается многими сходными проектами (например, строительными), то структурирование по проектам оказывается предпочтительным. Та же форма обычно используется для разовых, уникальных задач, которые требуют четкого контроля и не подходят только какой-то одной функциональной области - например, разработка линейки новых товаров.

Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не требует, чтобы все технические специалисты занимались проектом полный рабочий день, единственным подходящим решением оказывается матричная организация. Это особенно справедливо, когда несколько таких проектов должны использовать общих технических экспертов. Другой особый случай возникает тогда, когда проекты создаются для изменения структуры материнской организации или способа осуществления в ней внутренних коммуникаций. Такие проекты, чтобы оказаться успешными, обычно требуют представительства в них всех основных подразделении материнской организации. Матричные организации сложны и создают большие трудности для РП, но иногда они необходимы.

С точки зрения организации

На уровне организации первый вопрос, на который следует дать ответ, - на сколько важно руководство проектом для успеха фирмы? Какой процент основной работы используется в проектах? Если проекты используют более 75% работ, то организация считается полностью «проектной». Если бы организация имела и стандартные продукты, и проекты, то это соответствовало бы матричной структуре.

Если организация осуществляет очень небольшое количество проектов, тогда, скорее всего, самое лучшее - менее официальная структура. Можно создать независимые проектные команды, в которых члены будут задействованы по мере необходимости их услуг, и поручить работу по проектам внешним подрядчикам (сделать аутсорсинг).

Второй ключевой вопрос - о наличии и распределении ресурсов. Помните, что матрица возникла из потребности коллективно использовать ресурсы на множественных проектах и в различных функциональных областях и одновременно обеспечивать должное руководство проектом. Для организаций, которые не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. В качестве альтернативы должна быть создана независимая команда, использующая внешние ресурсы проекта (аутсорсинг), когда внутренние ресурсы недоступны.

Отвечая на первые два вопроса, организация должна оценить текущие методы и определить, какие изменения необходимо произвести, чтобы более эффективно управлять проектами. Сильная проектная матрица не возникает внезапно. Необходимы время, твердое руководство, упорный труд, для того чтобы достичь успехов в осуществлении проектов. Например, мы наблюдали много компаний, которые делали переход от функциональной организации к матричной, начиная со слабой функциональной матрицы. Это частично вызывает сопротивление со стороны функциональных менеджеров в связи с передачей полномочий управляющим проектами. Со временем эти матричные структуры развиваются в проектную матрицу. Многие организации создали офисы по руководству проектами, чтобы поддержать усилия по осуществлению руководства проектом.

С точки зрения проекта

На уровне рассмотрения проектов возникает вопрос, насколько автономным должен быть проект, чтобы его завершили успешно. Hobbs и Menard называют семь факторов, которые, по их мнению, должны влиять на выбор структуры руководства проектом:

размер проекта;

стратегическая важность;

новизна и потребность в инновациях;

потребность в интеграции;

сложность среды за пределами проекта (количество посредников/зон взаимодействия/ «интерфейсов»);

ограничения по бюджету и по времени;

стабильность потребностей в ресурсах.

Чем выше уровень вышеназванных семи факторов, тем большими автономией и полномочиями должны обладать проект-менеджер и проектная команда для успешного завершения проекта. То есть нужно использовать либо 1) независимую проектную команду, либо 2) матричную проектную структуру. Например, такие структуры должны использоваться для крупных проектов, которые являются для компании новыми и критическими, требующими, таким образом, больших новшеств. Названные структуры также необходимы для сложных проектов, требующих взаимодействия с многими отделами, а также для проектов, которые требуют постоянного контакта с клиентами, чтобы оценить ожидания последних. Независимые проектные команды также должны использоваться для выполнения срочных проектов, специфика работы над которыми предполагает, что персонаж должен работать от начала и до конца проекта.

Если вариант выбора структуры проекта существует, то первая задача заключается в определении типа работы, которая должна быть выполнена. Для этого требуется начальный, эскизный план проекта.

Проиллюстрируем процесс с помощью примера, в котором используется приведенная ниже процедура.

Первым делом сформулируйте суть проекта с помощью заявления о целях, которое идентифицирует главные желаемые результаты проекта.

Определите основные задачи, ассоциируемые с каждой целью, и те единицы материнской организации, которые будут служить функциональными «домами» для этих типов задач.

Определите последовательность этих задач и разделите их на пакеты рабочих заданий.

Определите, какие организационные единицы требуются для выполнения пакетов рабочих заданий и какие единицы будут особенно тесно сотрудничать друг с другом.

Составьте список специальных характеристик или предположений, ассоциируемых с проектом, - например, уровень сложности необходимой технологии, вероятная продолжительность и масштаб проекта, потенциальные проблемы отношений с индивидами, которым может быть поручено выполнение работ, возможные политические разногласия между задействованными функциональными единицами - и все, что может казаться полезным, включая прошлый опыт материнской фирмы по использованию разных форм организации проектов.

С учетом всего вышеизложенного и с полным пониманием плюсов и минусов каждой структурной формы выберите подходящую структуру.

6. Корпоративная культура

Существует сильная зависимость между структурой управления проектом, культурой компании и успехом проекта.

Культура организации, или корпоративная культура, обозначает систему общих норм, убеждений, ценностей и допущений, которые объединяют людей, создавая, таким образом, общие понятия. Это система традиций и устоев, в которых проявляются ценности и убеждения компании. Например, эгалитарность может проявляться в неофициальной одежде, которую носят служащие компании высоких технологий. Наоборот, строго регламентированная «форменная» одежда в супермаркете указывает на иерархичность данной системы.

Культура - это лицо организации, и точно так же, как человеческое лицо, она может послужить подспорьем для определения привычек и поведения членов организации. Культура также один из определяющих аспектов организации, который выделяет ее из круга прочих компаний даже в рамках той же отрасли.

Исследование предполагает, что существует 10 основных характеристик, которые в совокупности описывают сущность культуры организации:

Принадлежность к организации - до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом.

Акцент на команду - в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников.

На что ориентировано управление - в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние оказывают результаты работ на персонал.

Структурная интеграция - в какой степени отделы организации нацелен на работу в скоординированном режиме.

Контроль - до какой степени принято использовать установленные правила, политику и непосредственное руководство для контроля над работниками.

Толерантность к риску - в какой мере поощряются активность работника отсутствие страха перед новым и стремление к риску.

Критерии поощрения - в какой степени материальные и моральные стимулы, такие как продвижение по службе и повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не к таким факторам, как стаж работы или фаворитизм, к другим факторам, не имеющим ничего общего с реальной работой.

Толерантность к конфликтам - в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и идти на конфликты.

Ориентация на средства или цели - в какой степени менеджмент ориентирован на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения результатов.

Готовность реагировать на внешнюю среду - в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них.

Как показано на рисунке 3.5, все эти характеристики представляют собой некий континуум. Сделав оценку организации согласно этим 10 характеристикам, можно получить целостную картину культуры организации. Эта картина - коллективное восприятие членами компании того, как делаются дела в компании и как они должны поступать.

Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она формирует в работниках чувство принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем более настоятельно люди отождествляют себя со своей организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. От этого зависит преданность работников своей компании, т. е. сколько сил работники отдают ей и будут ли по отношению к ней лояльны.

Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает регламентировать систему управления в организации. Культура позволяет установить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет определенные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать.

Еще более важно то, что организационная культура разъясняет и укрепляет нормы поведения. Культура помогает определять, какое поведение допустимо, а какое нет. Эти нормы охватывают широкий диапазон поведения: от стиля одежды и продолжительности рабочего дня, с одной стороны, до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничать с другими отделами - с другой.

В конечном счете, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли общего мнения, общих ценностей, подходов - был бы хаос. Обычаи, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации.

Сильной (прочной) называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации «исповедуются» и принимаются всеми членами организации. И наоборот, слабой (непрочной) считается та культура, с ценностями которой согласны далеко не все члены организации.

Даже в пределах сильной организационной культуры скорее всего существуют субкультуры. Как уже было отмечено ранее в рассказе о структурах проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких как маркетинг, финансы или продажи. Точно так же в пределах организаций могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений, традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой высшим руководством. Проникновение субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакцию членов организации.

Список литературы

1. Абрамов Р. Н. Российские менеджеры. Социологический анализ становления профессии; КомКнига - Москва, 2013. - 280 c.

Бир Стаффорд Наука управления; ЛКИ - Москва, 2012. - 114 c.

Бэттелл Джон Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру; Добрая книга - Москва, 2013. - 368 c.

Гриффитс Марк Guinness есть Guinness. Красочная история черно-белого бренда; Олимп-Бизнес - Москва, 2013. - 240 c.

Джеффри Дж. Фокс Как делать большие деньги в малом бизнесе; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 37 c.

6. Дональд Н. Салл, Ван Юн Made in China. Чему западные менеджеры могут научиться у ведущих китайских предпринимателей; Гревцов Паблишер - Москва, 2013. - 224 c.

Емельянов О. В. Управлять по-русски, или Управленческие максимы в национальном фольклоре; Экономика - Москва, 2013. - 48 c.

Котлер Филип Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 211 c.

с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

Функциональная структура

Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение - оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).

Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная - к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Типичное следствие этого недостатка матричных структур - выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура

В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Сбалансированная матричная структура

При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение - служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур

Другие организационные структуры

Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.

Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.

Сетевая организационная структура - группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.

Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе - последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных - есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.

Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы - нет возможности создавать новые виды продукции.

Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность - им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.

Данный подход предполагает наивысшую степень централизации власти менеджера проекта (это т.н. «чисто» проектная структура).

Иногда считают, что проектный подход предполагает построение всей деятельности организации в виде проектов. Это совсем не обязательно. Вполне возможно, что организация, имеющая традиционную функциональную структуру, для реализации важного проекта наряду с существующими функциональными подразделениями сформирует проектную структуру (см. рисунки 4 и 5).

Рисунок 4 – Реализация проекта путем создания «чисто» проектной структуры

Менеджер проекта формирует выделенную команду проекта; исполнители напрямую подчиняются менеджеру проекта.

При таком подходе проект максимально отделен от структуры управления родительской компании. Он становится самостоятельным подразделением со своими собственными техническим персоналом, администрацией, связанным с родительской фирмой лишь системой периодических отчетов и обзоров.

Рисунок 5 – Пример «чисто» проектной структуры

Некоторые родительские организации устанавливают детальные административные и финансовые процедуры, а также процедуры контроля и связанные с управлением персоналом. Другие дают проектам почти полную свободу в рамках определенных финансовых обязательств.

Данный подход предполагает, что для проекта формируется выделенная команда исполнителей, которая по структуре и составу ориентирована на содержание работ проекта. Исполнители на время проекта освобождаются от других работ в организации и занимаются только работами проекта. На время выполнения работ по проекту исполнители подчиняются менеджеру проекта. Он руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

«Чистая» проектная организация имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Преимущества и недостатки «чистой» проектной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

1) Наличие единого центра ответственности за проект с четко определенными полномочиями. Есть выделенный менеджер, который занимается только данным проектом и несет за него полную ответственность. Этот менеджер имеет значительные полномочия, у него в подчинении находится целый штат работников (такой менеджер по существу является директором компании, которая работает над реализацией проекта).

1) Возможны проблемы, связанные с оптимальной загрузкой участников команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное число исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

2) Весь персонал проекта подчиняется непосредственно менеджеру проекта. Это позволяет быстро принимать и реализовывать управленческие решения (не требуется получать разрешения или принимать во внимание советы руководителей функциональных подразделений).	2) Необходимость обеспечивать проект квалифицированными исполнителями приводит к тому, что менеджер проекта вынужден их «складировать» (чтобы быть уверенным в том, что они будут доступны, когда возникнет необходимость). Специалистов с критически ценными техническими навыками можно нанимать на проект тогда, когда они доступны, а не тогда, когда они нужны. Точно так же существует тенденция держать их на проекте дольше, чем в них есть потребность, – просто «на всякий случай».
3) Сокращаются коммуникационные пути. Менеджер проекта напрямую общается с высшим корпоративным руководством, с подчиненными и подрядчиками. Это также позволяет ускорить принятие управленческих решений и минимизировать задержки в реализации проекта.	3) Возможно дублирование усилий по управлению проектом в случае, когда родительская организация реализует одновременно несколько проектов (обычно каждый из них стремятся полностью укомплектовать персоналом). Усилия могут дублироваться в каждой области (от офисной работы до более сложной и дорогой технологической поддержки).
4) Участники команды проекта считают себя единым целым. Это позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и взаимопомощи в команде.	4) Отсутствие технического контроля проекта со стороны функционального подразделения (в случае если проект характеризуется как «высокотехнологичный»). Хотя специалисты, работающие над проектом, обладают глубокими познаниями в технологии проекта, возможно, они знают меньше в других технических областях. Функциональное подразделение – это хранилище технических знаний, но оно не является доступным для участников «чисто» проектной организации.
5) Поскольку управление централизованное, можно более гибко и быстро принимать решения. «Чисто» проектная организация в состоянии оперативно реагировать на изменения условий реализации проекта, потребностей заказчика или требований высшего руководства.	5) Команда проекта может оказаться изолированной от остальной компании. Участники команды начинают делить всех на «своих» и «чужих», разрушаются отношения между участниками команды и их коллегами из родительской организации. Дружеское соревнование может превратиться в жесткую конкуренцию, борьба между проектами может стать обычной практикой.
6) Позволяет поддерживать целостность проекта. Часто основной причиной провалов проектов становится то, что специалисты фокусируются на частных решениях и оптимизируют подсистемы проекта вместо проекта в целом.	6) Дополнительные затраты на обучение персонала, на срабатываемость и привыкание друг к другу (т.к. осуществляется набор, перемещение и переподчинение персонала).
7) Структура проектной организации не зависит от функциональной структуры и сложившейся системы подчиненности в компании, что делает ее легкой для понимания и внедрения.	7) Может возникнуть беспокойство о «жизни после проекта». Обычно люди совершенно не знают, что будет, когда проект закончится (Будут ли члены команды временно отстранены от работы? Не будут ли они назначены на малопрестижную работу? Пригодятся ли их навыки на других проектах? Будет ли команда распущена?) Это также может вести к ухудшению психологического климата и снижению работоспособности в команде.

Проектный подход оправдывает себя на крупных, длительных проектах. Как правило, такие проекты характеризуются высокими бюджетами и рисками, поэтому дополнительные затраты на построение выделенной команды в итоге окупаются вследствие повышения оперативности принятия управленческих решений.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Достоинства проектной структуры управления:

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры управления:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

2.2 Матричная (программно – целевая) структура управления

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

Рисунок 6 Матричная структура управления

Достоинства матричной структуры управления:

Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры управления:

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота» (рис.7).

Рисунок 7 Матричная структура управления на фирме «Тойота»

2.3 Бригадная (кросс – функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 8 Бригадная структура управления

Достоинства бригадной (кросс - функциональной) структуры:

Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс - функциональной) структуры:

Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс - функциональной структуры);

Сложность в координации работ отдельных бригад;

Высокая квалификация и ответственность персонала;

Высокие требования к коммуникациям.

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.);

Назначение руководителя исходя из характера работы;

Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности;

Приведение персонала к состоянию универсальности;

Организация сочетания коллективной и общей ответственности;

Стимулирование экономически выгодного сотрудничества;

Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Введение

Глава 1.Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.2. Характеристика проектной организационной структуры

1.3. Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»,

2.1. Основные проблемы общего состояния электроэнергетики

2.2. Предпосылки для построения проектной системы управления ремонтами

2.3.Применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»

Заключение

Литература

Введение

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

По своей природе многие бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют основу успеха их текущей деятельности.

Практика внедрения систем стратегического управления показала, что большинство стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие не возможно реализовать в рамках текущей деятельности (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления). Задача реализации стратегии эффективно решается посредством внедрения системы управления развитием на основе проектных технологий.

Выбранная в качестве темы проблема в современной науке разработана недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования проектных структур. Исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования, не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, либо привязаны к конкретным экономическим объектам, что не позволяет использовать их в широком масштабе.

Целью данной работы является изучение на базе имеющегося материала основных принципов и теоретических основ построения проектных организационных структур и сфер их применения.

Исходя из поставленной цели перед нами встает определенный ряд задач, а именно:

Рассмотреть понятие и типология организационной структуры предприятия;

Изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию;

Рассмотреть практику применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия;

Выявить проблемы внедрения проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования является проектная организационной структура.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения и характеристику вообще системе управления организацией, фирмой.

Так как именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления организацией, фирмой.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм. На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.

Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться .

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

---