Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Маркетинг направлен на поиск более эффективного сочетания традиционной и новой продукции, он является основанием для принятия решения о расширении или сокращении объёмов производства, модернизации продукции или снятие её с производства, способствует разработке и внедрению планов развития предприятия .

Роль маркетинга заключается в том, что он призван привести производство в соответствие со спросом. Использование маркетинга необходимо при установлении торговых связей с экономически развитыми странами. Одним из основных условий успешной деятельности отечественных организаций на мировом рынке, является необходимость продуманного системного изучения всего арсенала средств борьбы возможных конкурентов, чтобы, во-первых, хорошо знать их сильные и слабые стороны и учитывать эти факторы при разработке экспортной политики, во-вторых, эффективно использовать то, что имеется в конкретных формах и методах их деятельности. Маркетинг повышает обоснованность принимаемых решений по различным вопросам производственной, финансовой, сбытовой, научно- производственной деятельности .

Роль отдела маркетинга, как фактора влияющего на эффективность управления, предлагается рассмотреть на примере его создание на предприятии ОАО “Мостовдрев”.

Создание отдела маркетинга на предприятии ОАО “Мостовдрев”:

Планируемый состав отдела маркетинга будет состоять из: начальника отдела, специалиста по маркетингу и сбыту, рекламного агента. Заработная плата которых будет составлять (тыс. руб.): 5600, 4500, 4500, 3000 соответственно. В случае успеха внедрения данного мероприятия, состав отдела будет расширен. В этом случае будут внедрены: аналитики, дизайнеры, бренд менеджеры.

Затраты на приобретение мебели составляют 11992 тыс. руб. Так как основными видами деятельности предприятия ОАО “Мостовдрев” является лесозаготовка, лесопиление, производство мебели и др., мебель будет приобретена на самом предприятии. Соответственно затраты будут не значительны, т.е. списаны по себестоимости.

Затраты на приобретение техники составят 27948 тыс. руб. Цены по приобретение техники были взяты в соответствии с каталогом.

Установив заработную плату на каждого работника за месяц можно рассчитать годовые затраты на оплату труда маркетингового отдела. Данные затраты составят 319000 тыс. руб. Заработная плата была рассчитана в соответствии среднемесячной зарплаты на одного работника.

В таблице приведена смета затрат на проведение мероприятия по внедрению маркетингового отдела в размере 392140 тыс. руб. Оплата труда работникам осуществляющим монтаж и установку оборудования составила 6700 тыс. рублей. Таким образом суммарные затраты по приобретению и установке оборудования составили 392140 тыс. рублей. В табл. не указаны затраты на аренду помещения для маркетингового отдела, так как помещение уже имеется у предприятия.

Подсчитав капитальные затраты на проведение мероприятия можно спрогнозировать экономический эффект от внедрения. Исходя из статистических данных, планируемый рост выручки составит 7%. Для дальнейших расчетов используем основные финансовые показатели.

Для дальнейших расчетов используем основные финансовые показатели. Данные приведены в табл. 1.

Таблица 1 – Прогнозное увеличение после внедрения мероприятия

Предполагается, что создание отдела маркетинга повысит объем продаж производимой продукции, и, соответственно, выручку от реализации на 7%. Поэтому предполагаемая выручка от реализации за год после внедрения данного усовершенствования составит: 297462.14 млн. рублей.

Выручка от реализации за 2012 год – 278002 млн. рублей, соответственно 7% от выручки от реализации – 19460.14 млн. рублей. Итоговые затраты на реализацию проекта 392140 тыс. рублей. Как видно, итоговые затраты на создание отдела маркетинга в десятки раз меньше 7% выручки от реализации. Поэтому можно с уверенностью заявить, что данное нововведение рентабельно.

Однако, не стоит забывать, что увеличение выручки от реализации на 7% еще не говорит об увеличении и чистой прибыли. В данном случае, при создании отдела маркетинга, увеличится себестоимость продаваемых товаров, в которую необходимо будет включить затраты на функционирование отдела маркетинга. Себестоимость увеличится примерно на 7%. Помимо этого, несомненно, увеличатся издержки обращения (расходы на реализацию) исследуемого предприятия примерно на 5%.

Данные затраты окупятся, однако, нельзя точно спрогнозировать, насколько эффективной окажется рекламная компания, и сколько новых заказчиков и покупателей она привлечет. Поэтому внедрение данного мероприятия имеет значительную степень риска.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль: 297462,14 млн. рублей (увеличившаяся на 7% выручка от реализации) – 257188,41 млн. рублей (увеличенная на 7% себестоимость проданной продукции) – 17698.8 млн. рублей (увеличенные на 3% издержки обращения) – 392,140 млн. рублей (затраты на создание и функционирование отдела маркетинга) = 22182.79 млн. рублей. Затем от полученной прибыли нужно вычесть налог на прибыль (18%). 22182.79 млн. рублей – 3992.9 млн. рублей (налог на прибыль 18 %) = 18189.9 млн. рублей. Прогнозируемая чистая прибыль с учетом инфляции на 2012 год составит 1157,1/1,218 = 14934.23 млн. руб. В 20012 году прибыль от текущей деятельности составила 12915 млн. рублей. Прогнозируемая прибыль должна возрасти на 2019.23 млн. руб. Данный рост является не слишком значительным, и все же, в совокупности с остальными мерами, создание отдела маркетинга будет эффективным нововведением. Значительный эффект от введения отдела маркетинга следует ожидать не раньше, чем через год его успешного функционирования.

Таким образом, реализация данного мероприятия позволит повысить эффективность деятельности существующей системы управления. Кроме того реализация данного мероприятия должна в значительной степени повлиять на финансовые результаты деятельности ОАО «Мостовдрев» и повысить основные финансово-экономические показатели.

Литература

1. Чуракова Н.И., Синякова М.Г., Лагутина Е.Е., Слободчикова П.С. «Социальная и экономическая эффективность управления персоналом в организации».-Екатеринбург. «Адаптекс», 2013.-151с.

2. Киселев В.А. С чего начинается эффективное управление предприятием?// Управление персоналом.-2003.-№5.-С.42-44.

Для достижения маркетинговых целей предприятие создает специализированный отдел. Существуют разные версии организации соответствующей службы. Выбор того или иного варианта будет зависеть от вида товара, объема производства и рынка.

Не так важно точно знать определение термина «маркетинг», гораздо существеннее осмыслить суть такой деятельности. Работа тесно связана с получением дохода, а также повышением конкурентоспособности товаров и услуг фирмы.

Служба по продвижению товаров и услуг может формироваться по одному из следующих принципов организации:

• рыночная, т. е. при фактическом наличии сегментов рынка;
• функциональная – когда отдел состоит из ряда специализированных подразделений: реклама, исследование торговых площадок, сбыт и других;
• товарная, т. е. помимо функционального разделения специалистов, их разграничивают по видам продаваемой продукции;
• товарно-рыночная или матричная (для компаний с большим ассортиментом).

Мнение эксперта

Важно определить место маркетингового отдела в структуре предприятия

Роман Лукьянчиков,

генеральный директор компании «Московские окна» (г. Москва)

Для благополучной реализации подразделением маркетинговых целей и задач нужно установить его место и компетенцию в структуре организации. Существуют разные вариации взаимоотношений между таким управлением и другими службами. Можно сделать так, чтобы отделы маркетинга, рекламы и продаж подчинялись каждый своему руководителю. Иной вариант, когда директору по продвижению продукции подчиняются работники подразделений маркетинга и рекламы, а начальнику по продажам – его сотрудники.

Мне кажется, что эффективнее вариант, в котором департамент маркетинга контролирует деятельность отделов рекламы и продаж. Т. е. его работники определяют цели специалистов по рекламе, а также оказывают помощь в реализации товаров менеджерам по продажам.

• Категорийный менеджер: должностные обязанности и инструкции

Задачи отдела маркетинга

1. Увеличение ценности товаров для покупателей.

Главенствующая цель: убедить потребителя внести плату за товар. На представлениях покупателей о пользе продукции и ее свойствах формируется ее преимущество. Высокоэффективный результат брендинга и грамотной рекламной кампании ведет к повышению воспринимаемости потребителями важности товара. Через рентабельность продаж или единицы изделий, а также через увеличение всего объема реализации и роста дохода можно отразить данную маркетинговую функцию в виде определенной цели. Т. к. менеджер управляет рекламным бюджетом, который может использоваться для увеличения воспринимаемой клиентом ценности продуктов, то цели по доходности компании ставятся за минусом рекламных издержек.

2. Выбор и анализ рынков сбыта.

Необходимо регулярно мониторить торговые площадки, отслеживать основополагающие направления для поиска свободных и ранее неизвестных. Именно в этой деятельности выражается исследовательская, т. е. аналитическая функция службы. Задача его состоит в том, чтобы постоянно собирать исходные данные о развитии рынка, о конкурентах и о важнейших рыночных программах. Правильное понимание приведет компанию к грамотному входу в новые и свободные торговые ниши, поможет дать своевременную реакцию на агрессию конкурентов, а также сориентирует на своевременную ликвидацию убыточных сегментов бизнеса.

Отследить результативность работы в этой сфере можно через постановку задач по увеличению продаж, опережающих скорость развития основных площадок сбыта, на которых организация строит свой бизнес.

3. Работа с покупателями.

Вести активное общение с заказчиками – это приоритет отдела маркетинга на любом предприятии. Такому специалисту необходимо говорить с клиентами на одном языке, осознавать их ценности, потребности, причины отказа или приобретения товара, восприятие основных мегабрендов в отрасли. Владея этой информацией, проще сегментировать рынок, установить целевую аудиторию компании, разработать результативную рекламу и запустить ее в востребованных коммуникационных каналах. Для увеличения объема и частоты совершения покупок, работать нужно не только с имеющимися, но и с потенциальными потребителями.

Если вы определите цель прироста клиентов и повысите их благонадежное отношение к вам, то вы сможете постоянно отслеживать действия в данном направлении.

4. Построение стратегий и принципов конкуренции.

Управление маркетинга активно участвует в планировании . Вследствие хорошего знания рынка, конкурентной среды и специфики потребления, оно имеет возможность сформировать приемлемую программу увеличения продаж и конкурентоспособности товара, установить основные сбытовые площадки, а также рекомендовать результативный план продвижения продукции предприятия. По его сведениям возникает годовой проект мероприятий по тактической деятельности компании.

5. Контроль ассортимента.

Управление объемом состава, определение цены на изделия и рентабельность любого SKU организации – важнейшие задачи производственной миссии отдела маркетинга. Он постоянно контролирует спрос на весь производимый товар, проводит работу по введению на рынок новейших продуктов, устанавливает ведущие и рекомендует убрать плохо продаваемые. Результат контроля дает возможность уменьшить расходы предприятия на хранение продукции, увеличить рентабельность продаж и установить постоянный рост реализации любой группы товаров компании.

6. Анализ эффективности выполнения работ.

Важнейшими задачами департамента маркетинга являются управленческие, контролирующие и организационные функции. Он регулярно контролирует разнообразные проекты по созданию новых товаров, по продвижению продукции, по поиску новых возможностей сбыта, а также проверяет динамику показателей эффективности бренда, ежегодно анализирует свою деятельность и проводит оценку результатов законченных проектов.

Состав отдела интернет-маркетинга

Каких специалистов включить в отдел, как распределить обязанности и отслеживать их эффективность, узнайте в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

Основные функции отдела маркетинга на предприятии

Главная функция маркетологов – это, несомненно, реклама. Служба продвигает товар среди своих клиентов, заключает договоры с PR-агентствами и т. п. Имеется множество видов рекламы, а задача специалистов состоит в определении наиболее результативного и рентабельного.

Функции отдела могут быть следующими:

1. единое исследование рынка:

• прогноз роста спроса (кратко- и долгосрочный);
• изучение и анализ важнейших рыночных показателей, таких как среда конкурентов, объем, конъюнктура;
• исследование клиентов, а именно признание ими предприятия и товаров, мотивы действий, потребительские предпочтения;
• формирование стратегий и планов, разбор и контроль целевых рынков;
• работа с соперниками, установка их политики продвижения продукции, слабых и сильных сторон;
• установление основных критериев успешности и формирование совокупности различных форм маркетинга;
• сегментация торговых площадок и рассмотрение ключевых величин частей, позиционирование;

1. разработка товарной политики, которая подразумевает:

• формирование линейки и ассортимента продуктов;
• создание марочной политики, развитие сервиса и упаковки;
• оценивание положения и увеличение уровня конкурентоспособности;
• вырабатывание предложений по созданию новейших товаров и др.;

1. установление ценовой политики обозначает:

• создание способов стимулирующих цен;
• установку ценовой направленности на расходы компании, положение спроса, конкурентов;

1. организация путей распределения и выбор способов продажи товаров включает:

• выбор дилерских посредников;
• формирование путей распределения;
• создание конкретных форм и способов реализации изделий, таких как индивидуальные и прямые продажи, а также реализация с применением информационных технологических процессов и т. д.;
• анализ и прогноз объема и структуры торговли;

1. формирование связей коммуникации с рынком состоит из:

• участия в паблисити (элитные некоммерческие мероприятия);
• вознаграждения клиентов;
• организации маркетинговых доказательств проведения рекламной деятельности, т. е. РR-кампаний;
• проведения презентаций, выставок, демонстраций и т. п.;
• мотивирования работников сбыта и менеджеров по продажам;
• установления определенного благонадежного имиджа компании.

Мнение эксперта

Основная задача отдела маркетинга – поддержка продаж

Алексей Марков,

руководитель маркетинговой службы компании «АкваДрайв» (г. Москва)

Мы создали такое подразделение для увеличения эффективности бизнеса. На сегодняшний день важнейшая его задача – поддержание продаж, т. е. возможность сохранить старых и привлечь новых клиентов, переориентировать потребителей, пользующихся продуктами конкурентов. Скорее всего, в других организациях обязанности специалистов по продвижению изделий разработаны иначе и им поставлены совсем другие задачи. Согласно определению термина «маркетинг» следует, что самой главной целью соответствующего отдела является увеличение продаж. В обязанности маркетологов входит решение следующих установок:

• анализ и позиционирование рынка;
• установление ассортимента продукции и ценовой стратегии предприятия;
• сегментирование клиентской базы;
• оказание поддержки дилерской сети;
• обратная связь с потребителями;
• маркетинговые коммуникационные системы (рекламные акции, PR и т. п.).

В отделе маркетинга «АкваДрайв» работают только два сотрудника: менеджер и руководитель. Некоторые проблемы мы решаем путем аутсорсинга. Подразделению оказывают помощь дилеры и непосредственно работники компании.

• Положительный имидж организации – конкурентное преимущество и стимулятор продаж

Как выглядит организационная структура отдела маркетинга

Фундаментом подразделения является товарно-функциональный принцип, представленный в виде групп:

• маркетинговых изысканий, анализа и создания плана работ;
• продвижения изделий и доведения их до клиентов.

Кроме того, что активно участвуют в ведении своей политики, они также исполняют по заявкам начальников товарных групп определенные типы исследовательской деятельности и оказывают помощь в ведении информационной базы по всем товарам. Ответственные лица за продвижение определенных категорий продукции вместе со специалистами первой и второй групп производят и осуществляют относительно отдельных партий товаров, а также изделий, которые являются их составной частью.

В состав группы № 1 входят четыре работника:

• управляющий (ее руководитель);
• ведущий аналитик-исследователь;
• аналитик-исследователь;
• экономист-аналитик.

В состав группы № 2 входят три сотрудника:

• управляющий;
• аналитик по продвижению продукции;
• аналитик по сбыту.

Т. к. определенные исследовательские функции по заявкам начальников исполняются специалистами обеих групп, то изначально лучше сформировать в их составе только управляющих.

Функциональные обязанности , т. е. должностные инструкции работников маркетинговой службы

Начальник отдела :

• устанавливает единый курс функционирования в границах корпоративных задач, которые определены в Положении «Об отделе маркетинга», приказах генерального директора организации и его заместителя по коммерческим вопросам;
• несет ответственность за эффективность работы подразделения;
• занимается выстраиванием структуры отдела и, по мере необходимости, вносит в нее дополнения и изменения; принимает своевременные меры по реструктуризации службы для разрешения определенных проблемных ситуаций;
• решает кадровые вопросы, имеет право увольнять и принимать сотрудников;
• определяет уровень оплаты труда временных специалистов, вознаграждения по результатам работы, ответственен за дисциплину;
• управляет деятельностью по исследованию рынка, ищет методы и пути его изучения, прогнозов спроса, реализации товаров;
• возглавляет процесс изыскания жизненного цикла конкретных изделий, занимается разработкой инструкций по их улучшению, по отбору новых точек продаж или снятия того или иного продукта с производства;
• осуществляет тестирование новой продукции;
• выявляет слабые и сильные стороны торговой политики предприятия, проводит анализ результативности принимаемых решений в области маркетинга;
• вырабатывает тактику продвижения продукции, ее реализации; несет ответственность за качество рекламных мероприятий, включая их своевременную подготовку;
• участвует в построении стратегии компании и усовершенствовании ее организационной структуры;
• организует связи с общественностью, т. е. PR;
• презентует предприятие в связях с другими организациями, активно участвует в ведении переписки от лица фирмы в пределах своих полномочий;
• по требованию гендиректора или его заместителя по коммерческим вопросам каждый год предоставляет сведения о работе подразделения;
• раз в квартал или по необходимости составляет и утверждает у директора план действий, структуру и объемы бюджета отдела; является ответственным лицом за его выполнение и результаты потребления бюджетных средств;
• регулярно повышает свою квалификацию и специалистов;
• по согласованию с шефом или его заместителем по коммерческим вопросам привлекает к мероприятиям других специалистов фирмы;
• активно участвует в обсуждении итогов исследований на техническом совете компании;
• формирует временные группы экспертов по конкретным вопросам маркетинга, а затем руководит и контролирует их деятельность;
• готовит необходимые рекомендации по усовершенствованию сети сбыта; ищет новые пути продвижения товаров.

Руководитель группы № 1:

• активно участвует и устраивает исследования состояния и конъюнктуры рынков, а также тенденции их роста как в региональной, так и в отраслевой сфере;
• деятельно принимает участие и организует проведение социологических исследований потребностей, анализирует отношение покупателей и дилеров к товарам компании;
• организует и принимает энергичное участие в разделении торговых площадок, исследует параметры сегментов: конкуренцию, ценообразование, объем потребностей в каждом и т. д.;
• рекомендует выбор путей усовершенствования производимых товаров и разработки новых продуктов;
• делает все возможное для получения информации по рынкам продукции и сведений о научно-техническом развитии в определенной сфере;
• делает прогнозы по объемам продаж, обусловленные внешней средой и возможностями компании;
• изучает работу конкурентов по профилю первой группы, но, учитывая эффективность изучения их работы по линии второй группы, которую осуществляют ее специалисты и руководители товарных объединений, также устанавливает положение предприятия в среде соперников;
• дает рекомендации по выбору наиболее приемлемых торговых точек, согласно конъюнктуре и ресурсным возможностям фирмы;
• исследует жизненный цикл определенных изделий вместе с коллегами из товарных групп;
• организует получение сведений о товарах компании от конечных потребителей;
• замещает начальника отдела в случае его временного отсутствия;
• консультирует специалистов первой группы по направлению их работы;
• планирует деятельность, вместе с экономическим подразделением проводит финансовый анализ и оценку плана, разрабатывает рекомендации по его улучшению;
• определяет контакты и организует получение от организаций и конкретных сотрудников сведений, которые нужны для его группы;
• исполняет определенные поручения генерального директора, его заместителя по коммерческим вопросам, а также начальника отдела маркетинга в границах уже обозначенных работ.

Ведущий аналитик-исследователь :

• разрабатывает прогнозы и моделирует положение рынка;
• участвует в изысканиях вместе с экономистом-исследователем данной группы; анализирует и планирует свою деятельность;
• проводит анализ потоков информации и взаимозависимости подразделений, которые участвуют и влияют на реализацию маркетинговых функций;
• совместно с коллегами выстраивает алгоритмы по всем сферам службы;
• формирует задания и занимается разработкой структуры пакета программ;
• принимает и контролирует готовые программные решения, которые разрабатываются программистами и реализуются вне компании;
• занимается организацией для коллег базового обучения по работе с ПЭВМ и по применению АСУ на практике;
• создает временную группу из специалистов IT-подразделения, системных аналитиков, математиков-экспертов, разрабатывающих ПО. Формирование группы осуществляется с участием подразделения АСУП и должно быть согласовано с руководителем отдела;
• разрабатывает методы оптимизации, анализа построения и положения информационной базы маркетинговой деятельности.

Экономист-аналитик :

• занимается проведением текущего экономического анализа, а именно рассматривает продажи и их соответствие плановым величинам; исследует возможные причины, которые приводят к отклонению от утвержденного проекта; корректирует план сбыта;
• проводит анализ и делает прогноз развития рынка строительных товаров на основе экономических статистических сведений, а также на базе проведенных исследований;
• обязан предоставлять ведущему аналитику-исследователю экономические данные, с помощью которых он анализирует и прогнозирует ситуацию в местах продаж;
• исследует жизненный цикл определенной продукции предприятия при помощи руководителей товарных групп;
• предлагает варианты действий в сфере политики цен;
• с помощью специалистов второй группы анализирует результаты продвижения товара, в том числе эффективность рекламных кампаний; дает рекомендации по улучшению результатов раскрутки изделий;
• готовит проект бюджета маркетинговой деятельности компании; по приказу начальника формирует отчеты по исполнению бюджета; выносит на обсуждение рекомендации по улучшению результатов расходования заложенных средств;
• участвует в планировании, при этом имеет полномочия привлечь к этой работе не только специалистов иных подразделений, но и третьих лиц, т. е. внешних независимых консультантов.

Руководитель группы № 2 :

• организовывает и принимает активное участие в избрании и воплощении в жизнь определенных методов продвижения продукции;
• предлагает начальнику подразделения варианты проведения рекламных акций, их объемы, сроки, бюджет и т. п.;
• организует и принимает активно участвует в поиске информации о работе контрагентов в сфере продвижения товаров и рынков их сбыта;
• предлагает начальнику варианты полиграфических материалов, сувенирной продукции фирмы;
• рекомендует версии формирования фирменного единообразного стиля оформления товара (символика, товарный знак, логотип, фирменные оттенки цвета и т. п.);
• советует шефу пути развития и усовершенствования реализации продукта;
• налаживает контакты и организует получение от предприятий и конкретных работников сведений, которые нужны для ведения деятельности второй группы;
• исполняет персональные поручения директора компании, его заместителя по коммерческим вопросам и руководителя отдела в рамках работы своей группы.

Менеджер по продвижению продукции :

• с помощью ведущих специалистов товарных групп участвует в разработке рекламных кампаний (фотографии, рекламные тексты, слоганы, схематические рисунки и т. п.), а также в написании деловых писем по продвижению изделий;
• с помощью руководителей, сопровождающих группы товаров, и сотрудников иных отделов редактирует рекламные тексты;
• предлагает варианты проведения рекламных акций, их объемы, сроки, бюджет и т. п.;
• при помощи специалистов рекламного агентства разрабатывает план PR-кампании и активно участвует в его исполнении;
• деятельно контактирует с отделом маркетинга и рекламы СМИ;
• при помощи других подразделений организации выбирает и формирует различные способы реализации товара, например, акции, продажа по купонам, выставки, ярмарки, передача образца продукции для исследования и т. п.;
• вместе с руководителем товарной группы участвует в разработке и реализации проекта тестирования нового изделия на том или ином рынке сбыта;
• оценивает результативность способов продвижения товаров;
• занимается разработкой фирменного единообразного стиля оформления (символика, товарный знак, логотип, фирменные оттенки цвета и т. п.);
• участвует в изготовлении полиграфических материалов, «сувенирки».

Аналитик по сбыту:

• организовывает вместе со специалистами отдела сбыта и маркетинга поиск и отбор информации, которая непосредственно связана с реализацией продукции предприятия;
• с помощью сотрудников по продажам проводит анализ реализации товаров по различным регионам и рыночным сегментам;
• анализирует положение торговой сети, разрабатывает определенные рекомендации по ее развитию и усовершенствованию, т. е. предлагает формирование филиалов сбыта, представительств в других регионах, увеличение торговой сети, занимающейся розничной и оптовой продажей товаров и т. п.;
• рассматривает статистику заключения договоров с продающими компаниями; разрабатывает варианты их усовершенствования.

Руководитель товарной группы:

• активно участвует в изучении ассортимента товаров, а также их потребительских характеристик;
• выявляет главные тенденции развития производственной деятельности организации, т. е. ее технический и технологический уровень, состав производственных расходов и т. д.;
• вместе со специалистами отдела сбыта и маркетинга проводит разработку последовательности исследований, изучает и прогнозирует спрос, оценивает потребности покупателей в выпускаемом и разрабатываемом продукте;
• совместно с работниками по продажам и продвижению товаров собирает и анализирует информацию о дефектах и претензиях по использованию продукции клиентами, участвует в рассмотрениях рекламаций;
• вместе с сотрудниками первой группы анализирует и определяет конкурентоспособность производимого продукта, разбирает слабые и сильные стороны маркетинговой деятельности;
• разрабатывает предложения и рекомендует внесение определенных изменений и дополнений в конструкцию и технические параметры изделий, а также разрабатывает дизайн товара, предлагает способы усовершенствования его потребления, хранения и транспортировки;
• предлагает варианты по разработке продукции, которая предназначается для удовлетворения потребностей новых заказчиков;
• вместе с первой группой формирует информационную базу по товарной группе и вводит ее в эксплуатацию;
• формулирует цели и стратегию относительно определенных рынков, а также прорабатывает мероприятия по их использованию; разрабатывает проект действий по конкретной товарной группе;
• осуществляет контроль по выполнению плана продвижения каждой группы товаров; предлагает варианты его изменений и дополнений;
• занимается координационной деятельностью всех отделов компании, которые могут влиять на продвижение определенной продукции;
• вместе с производственными сотрудниками создает инструкции по применению товаров и иные документы, сопровождающие их;
• изучает потребности клиентов совместно с первой группой и, если это необходимо, с внешними экспертами в сфере маркетинга;
• вместе со второй группой и работниками по продажам анализирует сбыт, выявляет причины, которые могут оказать существенное влияние на реализацию товаров;
• принимает участие в подготовке проектов договоров с покупателями, а также в их заключении;
• сообща с отделом сбыта, цехами и экономическими подразделениями предприятия принимает участие в разработке производственных планов на месяц, квартал, год и участвует в поставках товаров;
• предлагает пути усовершенствования торговой сети;
• организовывает и принимает участие в тестировании нового продукта в условиях рынка;
• вместе с маркетологами, специалистами цехов и экономических отделов участвует в проектах, направленных на снижение производственных и сбытовых расходов;
• разрабатывает и согласовывает планы проведения рекламных акций (цели, методы, содержание, сроки и результативность этих мероприятий);
• проектирует и согласовывает проведение мероприятий по сбыту товаров (задачи, способы, суть, дата проведения и итоги продаж);
• координирует и контролирует исследовательскую деятельность по каждой товарной группе;
• передает начальнику поручения для руководителей первой и второй группы, связанные с изучением рынков, проведением рекламных кампаний и т. п.

Разделы Положения об отделе маркетинга

Основной документ о работе маркетинговой службы предопределяет ее место и назначение в компании. Он состоит из нескольких разделов.

1. Общие положения:

• способы наиболее эффективного достижения цели;
• основополагающие принципы продвижения продукции;
• подчиненность отдела и степень его независимости;
• руководитель и его назначение на эту должность;
• утверждение штата подразделения;
• документы, регламентирующие деятельность и т. д.

1. Задачи:

• единообразное и совокупное исследование рынка;
• обеспечение реализации;
• исследование преимуществ потребителей;
• материально-техническое обеспечение;
• создание комплексов маркетинга.

1. Функции.

Этот раздел Положения является самым большим, т. к. требует тщательного описания каждой выполняемой функции.

1. Права.

В данный пункт входят действия, которые подразделение вправе требовать, предоставлять, привлекать и т. д. К примеру, он вправе требовать от иных отделов предоставления исходных документов, которые нужны для осуществления соответствующей деятельности. Данная часть, как правило, состоит из девяти-десяти пунктов.

1. Ответственность.

Здесь перечисляют примерно шесть-десять мероприятий, обязательства за выполнение которых несет служба маркетинга. Прописывают также меру ответственности каждого из сотрудников подразделения.

1. Структура отдела.

Схема проясняет систему управления. В данном разделе формулируются важнейшие обязанности специалистов, включая как руководителя, так и грузчика или работника склада.

1. Взаимоотношения маркетологов с другими специалистами компании.

Взаимодействие с другими подразделениями можно представить в виде таблицы, состоящей из двух колонок :

• отдел принимает;
• отдел представляет.

В таблице четко прописаны формальные коммуникационные связи между Управлением и иными службами. Приложением к Положению являются должностные инструкции, в которых прописаны обязанности специалистов. В качестве примера приведем служебные указания начальника отдела, являющегося важнейшим должностным лицом, а также несущим ответственность за коммерческую составляющую успеха компании.

Общепринятый традиционный вариант обязанностей, соответствующих должности, состоит из пяти основных разделов .

Руководитель:

1. является главным человеком, несущим ответственность за коммерческую успешность предприятия;
2. подчиняется директору компании;
3. имеет высшее образование (управленческое, экономическое) как минимум по одной из ряда специальностей: «менеджмент организации», «маркетинг», «экономика и управление в организации» и т. д., учитывая при этом особенности производства;
4. обязан знать:

• законодательство РФ;
• технические и экономические нормативы производимой продукции;
• методические материалы, помогающие в изучении спроса на товар и в исследовании рынков сбыта;
• организацию производства;
• основы управления;
• показатели санитарии на производстве;
• технику безопасности, охрану труда, противопожарную защиту;
• возможности развития фирмы и конкретной производственной отрасли в целом;

1. в своей деятельности опирается на действующее федеральное и местное законодательство, распоряжения и приказы директора, а также на Положение об отделе.

Возможные схемы организации отдела маркетинга

1. Функциональная.

Указанная модель является самой популярной. В данном случае сотрудники управляют определенными видами деятельности по продвижению товаров. Ими руководит вице-президент по маркетингу, контролирующий и координирующий их действия.

Важным преимуществом этой программы считается простота администрирования. Но по мере того как растет товарный ассортимент и его сбыт, данная схема становится неэффективной. Будет не только сложнее разработать специальный план для конкретного рынка сбыта или для определенной продукции, но и скоординировать и проконтролировать маркетинговую деятельность компании.

1. По географическому принципу.

Когда акционерное общество занимается продажами по всей территории государства, то подчиненность сотрудников принимает вид организации отдела по географическому принципу. Торговые агенты проживают на той же территории, которую они обслуживают, – это позволяет им как можно лучше узнать своих потребителей и результативно продавать товары.

1. По товарному производству.

К такой программе прибегают компании, имеющие большую номенклатуру изделий. Она является одним из уровней управления, но не может заменить функциональной. Оправдать себя может только в том случае, если продукты предприятия сильно отличаются друг от друга и/или видов продукции настолько много, что управлять их номенклатурой функциональной организации не представляется возможным.

Существуют определенные плюсы такого принципа создания подразделения:

• руководитель по определенному товару является координатором полного комплекса маркетинговой деятельности;
• ведущий специалист по товару способен быстрее отреагировать на проблемы рынка, чем другие сотрудники;
• отдельный специалист есть даже по второстепенным марочным товарам;
• контроль выпуска продукции является хорошей школой для начинающих начальников, т. к. они вовлекаются практически во все производственные области компании.

Но все указанные преимущества напрямую связаны с расходами:

• система управления по товарному производству приводит к перечню определенных конфликтов. Часто руководители по товарам не имеют прав, достаточных для эффективного выполнения их обязанностей;
• ведущий специалист по изделию является экспертом по конкретной продукции, но, как правило, он не становится профессионалом в функциональной сфере деятельности;
• программа контроля товарного производства обходится очень дорого из-за затрат на оплату труда сотрудников.

1. По рыночному принципу.

Производственные компании реализовывают свою продукцию различного ассортимента на нескольких сбытовых площадках. Например, фирма «Смит-Корона» продает свои товары (пишущие машинки) на трех торговых площадках – госучреждения, деловые организации и предприятия, индивидуальные потребители.

К созданию отдела по такому принципу нужно прибегать тогда, когда у непохожих рынков есть разные потребительские привычки и товарные предпочтения. В качестве главного достоинства данной системы можно отметить то, что фирма ведет свою коммерческую деятельность сообразно потребностям покупателей, которые составляют определенные сегменты торговой площадки.

1. По товарно-рыночному принципу.

Определенные проблемы встают перед компаниями, которые продают много различных продуктов. Они должны решить воспользоваться ли им системой организации по товарному производству, которая требует глубоких знаний различных торговых площадок, или же воспользоваться рыночным принципом, запрашивающим знания большого количества разной продукции. Фирма одновременно может иметь как руководителя по рынкам, так и по товарам, т. е. может использовать матричную организацию отдела маркетинга.

Пошаговое создание службы маркетинга на предприятии

• определение усовершенствования организационной структуры управления исследовательской деятельностью;
• подбор квалифицированных сотрудников;
• разделение ответственности, задач и прав в системе управления маркетингом;
• создание необходимых условий для эффективной работы специалистов, а именно предоставить обязательные сведения, соответствующую оргтехнику, организовать рабочие места и т. п.;
• организация результативных взаимоотношений службы и иных отделов компании.

Мнение эксперта

Маркетинг отделять от продаж нельзя ни в коем случае!

Элина Золотова,

руководитель по корпоративным коммуникациям ОАО «Национальная компьютерная корпорация» (г. Москва)

Я категорически против отделения маркетинга от продаж. Грамотно сформированное маркетинговое подразделение несет ответственность по увеличению реализации, расширению рынка, прибыльности компании в таких же объемах, что и коммерческий отдел.

Оптимальным, на мой взгляд, станет введение должности одного руководителя и по маркетинговой деятельности, и по продажам. Она может звучать как заместитель генерального директора или вице-президент. Ему будет подчиняться служба маркетинга и отдел продаж.

Как оценивать отдел маркетинга компании

Как правило, для оценки его плодотворности нужно подсчитать доходность фирмы, которой она достигла за счет проведения мероприятий с целью увеличения продаж, количество обращений потребителей, а также число их повторных приходов. От того, каким бизнесом занимается организация, будут зависеть иные основные критерии оценки. В любом случае необходимо запросить степень исполнения задач и плана. Нельзя рассматривать деятельность отдела без утвержденного маркетингового проекта.

Анализ отдела маркетинга на предприятии

1. Информационные рассылки.

Цель: не дать расслабиться специалистам службы, осведомлять руководителя компании, отдел продаж и иные подразделения о текущих делах и планах. Отчет о проделанной работе лучше подавать раз в неделю, по пятницам. Желательно оформить рассылку в виде наглядных картинок.

1. Топ-5.

Так называют план работы на пять дней. Программу на неделю в двух экземплярах составляют в понедельник, и она должна состоять из двух-семи основных задач. Один экземпляр находится в службе маркетинга, а второй – в отделе продаж. Такой метод анализа позволяет сделать деятельность подразделения прозрачной для других.

Топ-5 решает важную проблему всех маркетологов – отсутствие видимого эффекта от выполняемой работы за день. Он позволяет отслеживать выполненные задания: сделал один из пунктов – зачеркнул его и т. д. Вычеркнутые разделы являются сильным мотиватором для дальнейшей работы в оставшиеся дни недели. Для усиления эффекта желательно распечатать проект на цветной бумаге.

1. 90 дней.

Это определенный перечень задач на три месяца. Такая квартальная программа должна содержать только самые главные мероприятия, приносящие мгновенную отдачу. Задачи необходимо сформировать по разделам: PR, аналитика, удержание и привлечение покупателей, интернет и т. д. Желательно, чтобы она вмещала от 30 до 40 важных целей, входящих на один лист бумаги. План должен висеть на видном общедоступном месте. Раз в месяц подводите итоги по его выполнению.

1. Дерево инструментов.

Так называют список определенных действий, предпринимаемых в различных ситуациях. Если в компании нет подобного алгоритма поступков, то нужно его разработать. Обстоятельства, в которых может оказаться организация, помогут составить маркетологи и сотрудники отдела продаж. Вот примеры таких обстановок:

• конкуренты начали активно себя вести;
• демпинг силами соперников;
• увеличился отток покупателей;
• снизилась сумма среднего чека;
• крупный клиент отказывается работать с вами.

Затем дайте задание разработать алгоритм действий в каждой из приведенных ситуаций. К примеру, вдруг наступили условия А, то компания приступает к выполнению пунктов 4, 7, 15, 21, а когда наступают обстоятельства В, то – 2, 5, 6, 17. При составлении «дерева инструментов» обязательно должно быть назначено ответственное лицо, которое проследит за актуальностью того или иного средства. Перечень составляется в определенном порядке, от самых действенных к менее результативным.

1. Воронка продаж.

Значительная часть предприятий в России (почти 80 %) не пользуются предлагаемой концепцией. Суть ее в том, что процедуру реализации можно поделить на этапы. Границами «воронки» выступает открытие и закрытие сделки. Рассмотрим эти пункты:

• осуществление «холодного» звонка клиенту;
• отправление коммерческого предложения;
• подготовка к встрече с потребителем;
• встреча с покупателем;
• дополнительный «дожим» контрагента;
• заключение договора;
• получение оплаты по соглашению.

Повышая конверсию каждой ступени, вы повысите продажи в целом. Возьмите за правило проводить анализ «воронки» один раз в квартал.

1. Чек-лист для менеджеров по продажам.

Отдел сбыта будет работать в полном объеме, т. е. на 100 % в том случае, если у него имеется три группы инструментов, которые:

• используются до встречи с клиентом;
• нужны в период разговора с потребителем;
• применяются после совещания с покупателем.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Исследования темы

2. Анализ деятельности предприятия

2.4 Ретроспективный анализ хозяйственной деятельности ООО «Арсенал»

3. Создание маркетинговой службы, как основная маркетинговая стратегия

3.1 Создание маркетингового отдела

3.2 Структура управления маркетингового отдела

4. Маркетинговые стратегии

4.1 Стратегия дифференциации

4.2 Реализация стратегии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Сегодня, в условиях усиления конкурентной борьбы среди организации строительных работ объектов производственного и хозяйственного назначения, у строительных предприятий появляется потребность в создании служб, отделов или подразделений маркетинга, которые должны способствовать увеличению объемов продаж, доли рынка и прибыли, получаемой предприятием.

После осознания руководством этой потребности на предприятии создается отдел маркетинга, в который входят либо штатные сотрудники, либо приглашаются специалисты со стороны, либо и то, и другое одновременно.

Отдел работает, но насколько хорошо/плохо остается неясным. Причины могут быть совершенно разными: от непрофессионализма сотрудников отдела маркетинга, неспособных оценить результаты своей деятельности, до отсутствия какой-либо оценки результатов деятельности сотрудников на предприятии вообще. Возникает ситуация, когда руководитель предприятия не знает, как работают его сотрудники, какой вклад вносят в результаты деятельности предприятия. Например, является ли увеличение/уменьшение объема продаж предприятия результатом проведенной рекламной кампании или это просто результат улучшения/ухудшения конъюнктуры на рынке. Руководитель не знает, награждать или наказывать своих подчиненных.

В настоящее время решение проблемы оценки эффективности работы отделов маркетинга на предприятиях различных форм собственности является весьма актуальной, потому что на персонал отделов возложена большая социальная и финансовая ответственность перед всем коллективом организации.

Неэффективная работа отдела маркетинга любого предприятия ведет к снижению его конкурентоспособности и в конечном итоге к прекращению существования.

Причинами возникновения подобной ситуации могут являться: неправильная оценка влияния факторов маркетинговой среды на деятельность организации, непродуманная политика продвижения и ценообразования и т. д. И создание системы, которая позволит оперативно выявлять ошибки, допущенные персоналом отделов в работе, позволит предприятию успешно конкурировать на рынке.

Целью данной работы является разработка отдела маркетинга предприятия ООО «Арсенал» для последующего внедрения его на предприятии.

В связи с этим необходимо решить следующие задачи.

1. Собрать данные о маркетинговой деятельности предприятия.

2. Проанализировать собранные данные для выявления недостатков, ограничений и проблем, которые необходимо учитывать при внедрении маркетинговой службы.

3. Спроектировать маркетинговый отдел и маркетинговые стратегии для возможного дальнейшего внедрения их на фирме.

4. Определить условия, необходимые для реализации стратегий.

1 . Исследование темы

1.1 Маркетинг и его сущность. Основные принципы маркетинга

Маркетинг -- это удивительное сочетание строгой науки и виртуозного искусства эффективной работы на рынке. Маркетинг очень молод (ему еще нет и ста лет), но это не означает, что методы разработаны лишь в последние десятилетия -- некоторые из них существовали с незапамятных времен: реклама, известная едва ли не столько же, сколько существует человек; попытки продвижения товаров на рынок, возникшие вместе с товаром; исследования покупателя, появившиеся вместе с первым покупателем... Но все эти методы были разрознены, существовали и развивались сами по себе. Рынок (market) и породил новое течение в науке управления -- маркетинг (marketing).

Этот термин впервые появился в 1902 году в США, а спустя 20 лет его уже использовали во многих странах мира. Однако наибольшее развитие маркетинг получает во второй половине ХХ века. Причины этого таятся как во внешних, так и во внутренних факторах:

возросший уровень жизни и уровень располагаемого дохода;

изменившиеся социальные стандарты, в первую очередь, в образовании, культуре и пристрастиях (хобби);

улучшенные дороги и транспортные средства, позволившие людям путешествовать и привозить с собой не только новые товары, но и новые впечатления и потребности;

увеличившееся свободное время.

В связи с этими обстоятельствами деловые люди и руководители компаний нашли для себя целесообразным прибегнуть к тому, что сейчас называется маркетинговыми процедурами, а именно:

к выявлению и оценке желаний и нужд потребителей;

разработке и выпуску новых товаров и услуг, способных удовлетворять потребительские нужды;

побуждению потребителя покупать именно эти, а не другие продукты;

осуществление контроля над теми усилиями, событиями и процессами, которые служат к обоюдному удовлетворению потребителя и производителя (продавца).

Маркетинг - это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.

В термин «маркетинг» специалисты вкладывают двоякий смысл: это и одна из функций управления, и цельная концепцияуправления в условиях рыночных отношений.

В качестве функции управления маркетинг имеет не большее и не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством, научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т.д.

Принято выделять четыре блока комплексных функций маркетинга:

1. Аналитическая функция: изучение рынка, изучение потребителя, изучение структуры рынка, анализ предприятия.

2. Производственная функция: производство товаров на основе изучения потребителя, управление качеством и конкурентоспособностью продукции.

3. Сбытовая функция: продвижение товара, организация сервиса, ценовая политика.

4. Планирование и контроль: ситуационный анализ, стратегический маркетинг, коммуникации в маркетинге.

В качестве концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы компания рассматривала потребление как «демократический» процесс, при котором потребители имеют право «голосовать» за нужный им продукт своими деньгами. Это определяет успех компании и позволяет оптимально удовлетворить потребности потребителя.

Маркетинг представляет собой нечто большее, чем просто продвижение товаров и услуг на рынок. Заставить покупателя купить то, что может предложить компания - задача сбыта. С помощью маркетинга заставляют предприятие делать то, что необходимо потребителю. Маркетинг - двусторонний процесс, который основан на взаимосвязи производственных сил и потребителя.

Таким образом, маркетинг - это процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к потребителю и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей, как отдельных личностей, так и организаций. Маркетинг несет прямую ответственность за весь комплекс отношений между коммерческим предприятием и покупателем. Эти отношения можно определить посредством задач и подфункций маркетинга.

Таблица 1.1

Задачи и подфункции маркетинга

Маркетинг невозможен без изучения рынка и потребителя, Это его основные отличия от сбыта. Эту задачу решают в системе маркетинга - маркетинговые исследования.

Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю.

При реализации концепции маркетинга центр принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятий к звеньям, чувствующим пульс рынка. Служба маркетинга является мозговым центром предприятия; она обрабатывает информацию, приходящую с рынка и с производственных звеньев предприятия, принимает решения на основе анализа информации, решает вопросы о необходимости, рентабельности, целесообразности производства того или иного товара.

При рыночных отношениях всегда существует конкуренция. Соревнование выигрывает тот, кто предлагает наиболее качественный товар, предоставляет потребителю дополнительные удобства и услуги. Здесь много зависит от рекламы, ценовой политики, гибкости производства, рыночной инфраструктуры.

Таким образом, можно сказать, что маркетинг - это такая организация управления, при которой в основе принятия хозяйственных решений лежат не возможности производства, а требования рынка, существующие и потенциальные запросы потребителей.

Основные принципы маркетинга

Из самой сущности маркетинга вытекают и основные принципы маркетинга.

Принцип нацеленности на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой экспортной деятельности. Эффективная реализация товара на внешнем рынке в намеченных количествах по сути означает овладение определенной долей внешнего рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием-экспортером.

Направленность предприятия на сиюминутный, а не на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высокоприбыльную внешнеэкономическую деятельность.

Применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

Методы маркетинговой деятельности заключаются в том, что проводится:

Анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений.

Анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров.

Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и\или модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта.

Планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей.

Обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) путем комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов.

Обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.

Удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара.

Управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.

Экспортный маркетинг требует активности, наступательности, предприимчивости, без чего нельзя рассчитывать на эффективную деятельность на современном международном рынке, где острейшая конкуренция - естественный фактор коммерческой работы.

Фирма, для которой маркетинг необходим, должна составлять маркетинговые программы постоянно, а не от случая к случаю.

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вносится ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т. д.) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т. п. Поэтому, необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных “подушек” - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта - минимальный или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный и максимальный или наилучший).

1.2 Исследования внешней сферы среды маркетинга

1.2.1 Внешняя среда маркетинга: микро- и макросреда

Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Среда слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиторами. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, такими, как факторы демографического, экономического, природного, экологического, технического и культурного характера, которые оказывают влияние на микросреду.

Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновением внешних потенциальных угроз. Она включает в себя все силы, сказывающиеся на способности фирмы устанавливать и поддерживать контакты с целевым рынком.

1.2.2 Маркетинговые подходы к изучению рынка

Исследования рынка включают: анализ и прогноз конъюнктуры рынка и анализ особенностей коммерческой деятельности. Исследование конъюнктуры рынка состоит из двух основных блоков: изучение общехозяйственной конъюнктуры и изучение конъюнктуры конкретного товарного рынка.

Изучение общехозяйственной конъюнктуры предполагает отслеживание и детальное рассмотрение процессов, изменении, происходящих в народном хозяйстве отдельно взятой страны, экономического сообщества или мирового хозяйства в целом, и предусматривает анализ основных макроэкономических пропорций и тенденций, всей совокупности отраслей, представленных в рамках выбранного объекта исследований.

Исследование конъюнктуры товарного рынка включает анализ и прогноз состояния рынка конкретного товара и предполагает изучение отраслей производства и потребления, рассматриваемой продукции, их взаимосвязей, а также инфраструктурного обеспечения изучаемого рынка.

Характеристика особенностей коммерческой деятельности опирается на анализ фирм-конкурентов и изучение фирм - возможных покупателей товаров.

Рынки изучаются главным образом на основе использования трех подходов:

1) посредством анализа вторичной информации;

2) путем исследования мотивации и поведения потребителей;

3) путем анализа выпускаемой и реализуемой продукции.

В рамках первого подхода изучаются все документы, представляющие интерес для предприятия, изданные статистическими органами, различными министерствами, торговыми палатами, региональными органами управления, а также являющиеся результатом специальных немаркетинговых исследований.

Изучение документов позволяет получить общую карту структуры производства, структуры потребления по видам продукции и отраслям.

Второй подход к изучению рынка предполагает исследование мотивации и поведения потребителей путем проведения специальных обследований: интервьюирования, собеседовании, заполнения анкет. В любом случае в качестве опрашиваемых выступают профессионалы-эксперты, разбирающиеся в проблеме: пользователи, влияющие на выбор продавца, покупатели, для которых продукт знаком.Поэтому специалист, который проводит подобное исследование, должен хорошо знать соответствующий рыноки исследуемый продукт, обладать информацией о компаниях-производителях и посреднических организациях.

Здесь изучается мнение потребителей, руководителей и специалистов посреднических, дистрибьюторских организаций, а также предприятий-производителей.

При проведении маркетинговых исследований, особенно когда нет возможности получить надежную количественную информацию на основе одного из рассмотренных подходов, следует использовать параллельно все три подхода. Конечные результаты (например, величина спроса, показатель рыночной доли) могут представлять средние (средневзвешенные) оценки, полученные разными путями и из разных источников.

1.2.3 Изучение потребителей: факторы, определяющие их поведение и направления изучения

Фирма, которая разбирается, как реагируют потребители на различные характеристик товара, цены, рекламные аргументы, имеют огромное преимущество перед конкурентами. Для этого фирма должна исследовать зависимость между побудительными факторами маркетинга. В основе исследования лежит модель покупательского поведения, представленная на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Развернутая модель покупательского поведения

Поведение покупателя на рынке определяется их личностными, культурными, социальными и психологическими факторами, изучение которых является важнейшей задачей маркетинговых исследований.

Личностные факторы включают в свой состав возраст, стадию жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, стиль жизни, тип личности и самопредставление.

Культурные факторы включают в свой состав культуру, субкультуру и принадлежность к общественному классу. Маркетологу весьма важно иметь представления об изменениях культурных факторов, чтобы ответить на них предложением новых продуктов.

Социальные факторы включают в свой состав малые группы, подразделяющиеся на группы членства, рецедентные группы, семью, социальные доли и статус.

Психологические факторы включают в свой состав мотивацию, восприятие, усвоение, убеждение и отношение. Эти факторы оказывают сильное влияние на поведение потребителя.

При изучении потребителей можно выделить следующие важнейшие направления:

* отношение (мнение, предпочтение) к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов - то, что часто называется отдельными инструментами маркетинговой деятельности);

* уровень удовлетворения запросов (ожиданий) потребителей;

* намерения потребителей;

* принятие решений о покупке (кратко было рассмотрено выше);

* поведение потребителей в процессе покупки и после покупки;

* мотивация потребителей, которая будет рассмотрена в разделе о маркетинговых коммуникациях.

Оценки потребителей основаны как на их знаниях, так и на эмоциональных аспектах восприятия.

Безусловно, приведенные выше направления изучения потребителей не носят изолированного характера, очень часто в анкетах одновременно содержатся вопросы, направленные на изучение мнения потребителей по разным указанным выше направлениям. Так, зачастую, изучение отношения к компании осуществляется одновременно с изучением отношения к товарам компании, с изучением эффективности мотивационной политики по отношению к потребителям.

1.2.4 Изучение конкурентов на рынке

Исследование деятельности конкурирующих фирм осуществляется в три этапа:

выявление действующих и потенциальных конкурентов;

анализ показателей деятельности, цели и стратегии конкурентов;

выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов проводится, как правило, на основе одного из подходов: первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:

фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителем к данному товару;

фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;

фирмы, обслуживающие другие рынка аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;

фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт на рынке.

Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии широко применяется не только фирмами, производящими потребительские товары, но и компаниями по производству и сбыту средств производства. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности:

стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);

стратегия в области ценовой политики и политики качества;

стратегия в области технологии.

Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов - важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размера, темпов роста и прибыльности предприятий конкурента; мотивов и целей производственно-бытовой политики; текущей и предшествующей стратегии сбыта; структуры затрат на производство; организации производства и сбыта; уровня управленческой культуры.

На базе анализа указанных факторов формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов.

Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов - это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, позволяет фирме, проводящей маркетинговые исследования, сделать выводы относительно возможностей вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли.

1.3 Конкурентоспособность продукции: понятия, параметры и методы оценки

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкурентным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и по иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за период его эксплуатации.

Конкурентоспособность - более высокое по сравнению с товарами-заменителями соотношение совокупности качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям рынка или его определенного сегмента. Иначе: конкурентоспособным является товар, у которого совокупный полезный эффект на единицу затрат выше, чем у остальных, и при этом величина ни одного из критериев не является неприемлемой для потребителя.

Товар с низким качеством может быть конкурентоспособен при соответствующей цене, но при отсутствии какого-либо свойства он теряет привлекательность вообще.

Для удовлетворения своей потребности, покупателю недостаточно приобрести товар. Если это технически сложное изделие, то покупателю придется нести расходы по эксплуатации (платить за топливо, запасные части, ремонт). Таким образом, затраты покупателя состоят из двух частей расходов на покупку и расходов, связанных с потреблением, называемых ценой потребления.

Конкурентоспособность товара определяется конкретными свойствами, которые представляют интерес для данного покупателя и обеспечивают удовлетворение данной потребности, прочие характеристики во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если значительно повысилась его стоимость за счет придания товару новых свойств, которые не представляют интереса для основной группы его покупателей.

2 Анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Арсенал», именуемое в дальнейшем «Общество», было зарегистрировано Администрацией г. Комсомольска-на-Амуре 17.11. 1994 года.

Общество действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Арсенал» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Общество «Арсенал» имеет полное фирменное название на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Арсенал».

Сокращенное название ООО «Арсенал».

Место нахождения Общества: 681034, Российская Федерация, Хабаровский край, г. Комсомольск - на - Амуре, ул. Северное шоссе, д. 162.

Предприятие является коммерческой организацией.

Целями деятельности предприятия являются:

Реализация угля и угольной продукции;

Поддержание качества производства;

Извлечение прибыли от организации производства и услуг;

Изучение спроса и удовлетворение спроса населения в данных видах производства и услуг.

Отдельными видами деятельности, перечень которых устанавливается федеральными законами, Общество может заниматься на основании специального разрешения (лицензии). Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия.

Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия этой лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных лицензией и им сопутствующих.

Предприятие имеет право:

Осуществлять коммерческую деятельность путем заключения договоров, приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи, ссуд и кредитов в банках;

По согласованию с учредителем в порядке и в пределах, установленных договором продавать и передавать имущество предприятия;

Осуществлять материально-техническое обеспечение предприятия;

Планировать свою деятельность и определять перспективы развития, в соответствии с порядком деятельности определяемом учредителем в лице отдела торговли, питания и бытового обслуживания администрации города;

Использовать чистую прибыль по согласованию с учредителем;

Предприятие обязано:

Осуществлять коммерческую деятельность, обеспечивая рентабельность предприятия;

Нести самостоятельно ответственность за нарушение договорных, вне договорных, расчетных кредитных и налоговых обязательств, продажу товаров, пользование которых может принести вред жизни и здоровью граждан;

Обеспечить насыщение потребительского рынка товарными ресурсами;

Обеспечить сохранность и целевое использование имущества, закрепленного на праве хозяйственного ведения;

Участвовать в городских мероприятиях, в развитии собственной и городской социальной сферы;

Обеспечить своим работникам безопасные условия труда и нести ответственность за ущерб, причиненный их здоровью;

Вести учет и расследование несчастных случаев на производстве;

Обеспечить выполнение мобилизационных заданий, устанавливаемых органами исполнительной власти района, города, края, вышестоящими органами управления;

Обеспечить учет и сохранность документов по личному составу в соответствии с Распоряжением Правительства РФ от 21 марта 1994 года № 358-р;

Осуществлять оперативный бухгалтерский учет и отчетность результатов производственной, хозяйственной деятельности;

Отчитываться о результатах деятельности в порядке и сроки, определенных законодательством.

За искажение государственной отчетности должностные лица предприятия несут материальную, уголовную, административную ответственность.

Предприятие обеспечивает работникам заработную плату и обязательное государственное, социальное и медицинское страхование. Выплата заработной платы производится один раз в конце месяца.

Из данных рисунка видно, что главной целью фирмы является завоевание большей доли рынка и реализацией на этой основе материальных и социальных потребностей членов трудового коллектива. Поэтому цены на предоставляемые услуги значительно меньше цен конкурентов.

Задачи предприятия ООО «Арсенал»:

Разработать эффективную ценовую политику, гибкую систему цен;

Поддерживать высокое качество оказываемых услуг;

Создать благоприятные условия для работы на рабочих местах;

Применить прогрессивные методы стимулирования, подходящие для данной специфики работы.

Таким образом, во многих районах ООО «Арсенал» пользуется репутацией хорошего организатора, занимающегося строительством объектов хозяйственного назначения.

2.2 Организационно-правовая форма предприятия

Как и уже было сказано выше, фирма «Арсенал» имеет организационно-правовую форму Общество с ограниченно ответственностью.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (часть первая) обществом с ограниченной ответственностью считается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация с уставным капиталом, разделенным на доли, размеры которых определены учредительными документами. В качестве учредительных документов такого общества выступают устав и учредительный договор или только учредительный договор, если общество учреждается одним лицом.

Главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время само общество как юридическое лицо отвечает перед кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.

Общество с ограниченной ответственностью представляет собой добровольное объединение граждан, юридических лиц, тех и других вместе с целью осуществления хозяйственной совместной деятельности путем первоначального образования уставного фонда только за счет вкладов учредителей, которые и образуют общество. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью не должен быть меньше законодательно установленной суммы

Тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством. Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск для делового человека заранее ограничен определенной суммой. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой юридическое лицо, действует в соответствии с принятыми его участниками уставом и учредительным договором, имеет собственное наименование с обязательным указанием в нем организационно-правовой формы. Если в составе учредителей-участников общества есть юридические лица, они сохраняют свою самостоятельность и права юридических лиц.

Организационная структура управления, анализируемой фирмой, имеет линейный тип. Она характеризуется простотой связей и единством распорядительства сверху до низу. Однако имеются и свои недостатки - руководитель предприятия вынужден одновременно решать вопросы оперативного и стратегического характера, на что просто-напросто не хватает сил и времени.

Элементами структуры являются отдельные работники, коими являются менеджеры по продажам, сервисные инженеры, отделочники, менеджеры по поставкам, а также различные службы - строительный и дизайнерский отделы, функциональные службы. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, они имеют место между отделами предприятия. Вертикальные связи - это связи подчинения, соответственно наблюдаются между звеньями аппарата управления: директором, отделами и непосредственно работниками. Кроме того, вертикальные связи являются одновременно функциональными связями, то есть имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть начальниками отделов.

Основные виды продукции и их технико-экономические характеристики

ООО «Арсенал» является реализующим предприятием

Трудовые ресурсы

1. Среднесписочная численность персонала на предприятии ООО «Арсенал» составляет 86 человек.

При данной численности персонала максимально возможна организация полной взаимосвязанности отделов и их четко сфокусированная работа. Необходимо отметить, что на данном предприятии все сотрудники имеют высокую квалификацию и опыт работы. Средний возраст работников составляет 25-40 лет.

Особенности персонала заключается именно в его мобильности и скоординированности работ. То есть любая цель и задача выполняется с максимально возможной скоростью и мобилизацией возможных усилий, ведь именно при такой схеме разделения персонала отчетливо видны пробелы работы.

Система управления играет важную роль в организации производства на предприятии. Управленческий персонал на ООО «Арсенал» составляют:

1. Директор

3. Бухгалтер

4. Заместитель директора по производству

5. Заместитель директора по финансам

6. Заместитель директора по хоз. части

7. Начальник отдела сбыта и снабжения

Тип структуры управления - иерархический (концепция построения - четко определенная иерархия); тип руководства - моноцентрический, постоянный; формализация отношений - четко определенные обязанности и права; организация труда - жесткое распределение функций; источник эффективности - рационально спроектированная структура.

Все решения принимаются в едином центре, то есть директором. Преимуществом такой системы является высокий уровень качества выполнения функций управления. Иначе можно сказать, что на предприятии действует принцип единоначалия, которому соответствует иерархическая структура управления с управляющим воздействием от единого центра каждому конкретному исполнителю.

Для ООО «Арсенал» такая структура управления является наиболее удобной и приемлемой. Так все подразделения организации находятся под непосредственным контролем директора, который координирует их деятельность и взаимодействие между собой. А при возникновении проблемной ситуаций в подразделениях и между ними, четкие однозначные и незамедлительные указания руководителя дают наиболее эффективный результат в разрешении этих ситуаций.

Система маркетинговых коммуникаций ООО «Арсенал» включают в себя следующие элементы: рекламу, формирование общественного мнения, стимулирования производства. Распространение рекламных материалов по выпускаемой продукции осуществляется через печать, по крупным клиентам через отдел менеджмента. Систематически публикуются реклама в газетах.

К положительным сторонам маркетинга данного предприятия можно отнести и то, что руководством было решено охватить широкий ассортимент строительных работ, выгодно отличающейся по цене и качеству от услуг и работ конкурентов.

Для того чтобы увидеть более полную картину функционирования предприятия, необходимо провести комплексный анализ бизнес процессов. Для этого выделим те ключевые факторы успеха, которые непосредственно влияют на предприятие:

1. Возможности увеличения конкурентоспособности предприятия

2. Возможности увеличения ассортимента ряда услуг

3. Возможности роста прибыли

4. Узнаваемость марки предприятия «Арсенал»

5. Профессионализм сотрудников

6. Снижение издержек

7. Повышение качества услуг

Также необходимо выделить бизнес - процессы на предприятии:

1. Исследование рынка

2. Закупка оборудования

3. Повышение квалификации сотрудников

5. Отбор персонала

6. Расширение производственных цехов

7. Закуп дополнительного автотранспорта

8. Улучшение условий труда

Повышение квалификации персонала необходимо:

1. Внедряется новая техника, технология производства новой продукции, рост коммуникационных возможностей создаются условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Предприятие существует и развивается в условиях жесткой конкуренции. Предприятия, имеющие современную систему инженерного труда и квалифицированный персонал, лидируют в условиях этой конкуренции.

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют постоянного повышения квалификации персонала.

4. Для фирмы более эффективно и экономично повышение квалификации уже работающих сотрудников, чем привлечение новых работников.

Ценовая политика имеет целью формирование цены доступной для потребителя, но в тоже время не выше чем у конкурентов. Цены формируются с учётом затрат на покупные комплектующие материалы, которые закупаются непосредственно по ценам производителей, т.е. минуя посредников. Предприятие стремится назначить на свою продукцию такую цену, чтобы она полностью покрывала все издержки по производству, распределению и сбыту включая норму прибыли.

На ценовую политику предприятия влияют цены на аналогичную продукцию конкурентов. Качество услуг и продукции, производимых ООО «Арсенал» не уступает качеству других производителей, а цены несколько ниже, чем у конкурентов.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Проанализируем микроокружение исследуемого предприятия.

Основной составляющей затрат предприятия является приобретение продукции и вспомогательных материалов.

В таблице 2.1 рассмотрены основные поставщики ООО «Арсенал». Минимальная стоимость продукции находится в пределах от 150 000 руб. до 700 000 руб.

Таблица 2.1

Поставщики

Поставщики		Поставляемая продукция
ООО «Строймарк»	Комсомольск - на - Амур	Кирпич, цемент, брусчатка
Амурметалл	Комсомольск - на- Амуре	Металлоконструкции
ООО «Тест»	Хабаровск	Трубы и металлопрокат
ООО «Торин и Ко»	Комсомольск- на- Амуре	Отделочные материалы
ООО «Стройсервис»	Комсомольск- на- Амуре	Организация погрузок и разгрузок
ООО «Интеграл»	Райчихинск	Уголь, песок, гравий

Рассмотрим, каким образом разделены в процентном соотношении доли поставщиков.

Так, доля ООО «Стоймаррк» составляет 26%, ЖБИ № 1 - 10%, ООО «Тест» - 19%, доля ООО «Торин и Ко» - 17%, ООО «Стройсервис» - 16%, ООО «Интеграл» - 12%.

Таким образом, основными поставщиками предприятия являются ООО «Строймарк» и ООО «Тест».

На рисунке 2.1 представлено графическое отображение распределения долей между поставщиками.

Рисунок 2.1 - Распределение долей между поставщиками

Анализ конкурентов

Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на её стратегию.

Анализ макроокружения

PEST - анализ состоит в том, выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. PEST - анализ - отслеживает изменение макросреды по четырём узловым направлениям и выявляют тенденции, событии, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

Политическая

Экономическая

Социальная

Технологическая

В таблице 2.2 представлен анализ внешней среды предприятия ООО «Арсенал»

Таблица 2.2

PEST-анализ

Среда макроокружения	Факторы, влияющие на ООО «Арсенал»
Социальная	1. Платёжеспособность клиентов 2. Стиль жизни, привычки 3. Жизненый уровень потребителей 4. Социальная мобильность потребителя
Техническая	1. Показатели износа основных производственных фондов 2. Уровень компьютеризации. 3. Технологическое развитие и автоматизация.
Экономические	1. Среднегодовые темпы инфляции. 2. Рост уровня заработной платы. 3. Налоговые ставки. 4. Уровень платежеспособности предприятии
Политические	1. Налоговая политика 2.Правовое регулирование экономики 3. Кредитная политика местных банковских учреждений Законодательства в данной сфере деятельности

Конкурентоспособность - относительное преимущество хозяйствующего субъекта по сравнению с другими участниками рынка. Она отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов, составляющих его производственный потенциал. Конкурентоспособность предприятия проявляется в возможностях снижения издержек производства и повышения качества продукции, а также в способности к быстрой адаптации производственного потенциала к соответствующим изменениям требований рынка.

Рассмотрим значимость конкурентных профилей ООО «Арсенал» и двух конкурентов. Выбранные сферы деятельности оценивались экспертной группой, в которую входили: генеральный директор, директор по продажам, главный бухгалтер.

Таблица 2.3

Показатели ООО «Арсенал» и двух конкурентов

Показатели	ООО «Арсенал»	ООО «Трейдмаркет»	ООО «Стройальянс»
	Цена объектов в основном направлена на предприятия среднего уровня	Цена строительных объектов выше на 10%, чем у ООО «Арсенал»	Цена на строительство выше на 12,4%, чем у ООО «Арсенал»
Ассортимент услуг	Ассортимент состоит из 43 наименований.	Ассортимент состоит из 36 наименований.	Ассортимент состоит из 26 наименований.
Место расположения	Предприятие находится в центре г. Комсомольск- на -Амуре. На доставку материалов затрачиваются меньшие транспортные расходы.	Предприятие находится в г.Комсомольске - на - Амуре. На доставку материалов затрачивают меньшие транспортные расходы	Предприятие находится в центре г. Хабаровск. На доставку товара затрачивают большие транспортные расходы
Потребительская способность (уровень доходности покупателя)	Потребитель - предприятия среднего уровня дохода, частные лица, госпредприятия.	Потребитель - большая часть высшего уровня, меньшая - среднего.	Потребитель - среднего уровня.
Качество услуг		Высокое и среднее.

На основании данных таблицы 2.3 составим таблицу 2.4, в которой отразим ключевые факторы успеха.

Таблица 2.4

Факторы успеха

Перечень вопросов, заданных экспертной группе, можно детализировать. Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определённый масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). На основе анализа полученных оценок выявляются сильные слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

На рисунке 2.2 изображен многоугольник конкурентоспособности предприятия ООО «Арсенал».

Из рисунка видно, что предприятие ООО «Арсенал» выигрывает у своих конкурентов по следующим показателям: цена, место расположения, качества услуг, потребительской способности, уступает в подсобных работах.

Для анализа среды также может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

маркетинговый служба стратегия предприятие

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Многоугольник конкурентоспособности

Оценка всех выбранных критериев производилось по десяти бальной шкале. Все полученные оценки являются составляющей конкурентного профиля.

Такой анализ проводится с помощью методов экспертной оценки. В начале производится выбор сфер деятельности предприятия и определяется набор параметров для их оценки. Затем производится бальная оценка отдельных параметров по заранее составленной шкале. Все оценки соединяются для получения конкурентного профиля. Общая оценка сравнивается с данными конкурирующей фирмы.

Таблица 2.5

Конкурентные профили

Критерии

Шкала изменения критерия, баллы.

Ассортимент

Место расположения

Потребительские способности

Качество услуг

Реализация побочной продукции

ООО «Арсенал» ()

ООО «Трейдмаркет» ()

ООО «Стройальянс» ()

Количественная оценка состояния конкурентных позиций организации определяется методом взвешенной суммы по следующей формуле:

где P - Общая интегральная оценка конкурентных позиций предприятий;

Wi - Коэффициент относительной важности критерия;

Xi - Значения i-го критерия в баллах.

Оценка конкурентных позиций предприятия ООО «Арсенал»:

Р = 02*10+0,2*8+0,3*10+0,1*9+0,1*90,1+10 = 9,4

Оценка конкурентных позиций предприятия ООО «Трейдмаркет»

Р = 0,2*9+0,2*9+0,3*8+0,1*7+0,1*8+0,1*9 = 8,4

Оценка конкурентных позиций предприятия ООО «Стройальянс»:

Р = 0,2*8+0,2*7+0,3*7+0,1*6+0,1*6+0,1*7 = 7,0

SWOT - анализ

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Методика SWOT - анализа:

Выявление сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей внешнего окружения;

Установление цепочек связей между ними;

Разработка и реализация стратегии развития предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Арсенал» представлены в таблице 2.6.

Знак «+» означает влияние отмеченного параметра.

Таблица 2.6

Анализ сильных и слабых сторон организации

Соответствующие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность (вес)
	очень сильная		Нейтральная		очень слабая
Маркетинг:
Репутация организации и продуктов
Рыночная доля
Качество продуктов
Ценовая политика
Уровень сервиса
Затраты на распределение
Уровень прибыльности
Финансовая стабильность
Производство:
Производственные издержки
Состояние основных фондов
Организация и кадры:
Квалификация руководства
Квалификация персонала
Рациональность распределения прав и ответственности
Уровень обучения персонала

Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Анализ позволяет определять значимость и приоритетность основных направлений развития сильных слабых сторон предприятия для использования его рыночных возможностей и нейтрализации угроз.

Из приведенного анализа видно, что предприятию ООО «Арсенал» необходимо устранить недостатки в организации управления предприятием. К положительному моменту можно отнести высокое качество производства и услуг, репутацию предприятия.

При составлении SWOT - анализа необходимо изучить методологию. она основана:

Выявление сильных и слабых сторон предприятия;

Выявления угроз и возможностей предприятия;

Установление связи между ними.

Таблица 2.7

Сильные и слабые стороны предприятия

Подобные документы

Организационно-правовая форма, область деятельности, организационная структура и цели предприятия. Номенклатура, ассортимент изделий, выпускаемых предприятием. Анализ конкурентов и рынка сбыта продукции. Определение ценовой и маркетинговой стратегии.

курсовая работа , добавлен 11.11.2013


Факторы, определяющие поведение потребителей. Особенности использования комплекса маркетинга-микс. Исследование потребителей услуг предприятия, анализ их приверженности к наименованиям услуг отдела полноцветной печати. Потребительская емкость рынка.

курсовая работа , добавлен 24.07.2011


Характеристика предприятия, его организационная структура, место в ней отдела маркетинга, сильные и слабые стороны в деятельности отдела. Работа и структура маркетинговой службы предприятия, основные ее функциональные группы, их цели, задачи и функции.

отчет по практике , добавлен 11.10.2010


Схемы организации отдела маркетинга, определяющие факторы, оптимальная структура и форма организации маркетинга. Применение рыночной организации по географическим рынкам. Оценка необходимости создания собственного отдела маркетинга, определение целей.

реферат , добавлен 04.11.2009


Понятие и значение маркетинговой службы предприятия. Структура и основные направления деятельности. Стратегический подход к маркетингу. Анализ и контроль. Концепция социально-этического маркетинга. Создание современных служб маркетинга.

курсовая работа , добавлен 06.02.2007


Структура управления, форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Цели и стратегия развития, организация отдела маркетинга. Направления деятельности маркетинговой службы, обеспечение рыночной деятельности предприятия.

реферат , добавлен 29.09.2008


Сущность маркетинга как специфической функции управления. Метод определения затрат на отдельные маркетинговые мероприятия. Маркетинговые исследования потребителей продукции хлебозавода. Анализ маркетинговой деятельности, микро- и макросреды предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.08.2011


Характеристика компании ОАО Мясоптицекомбинат "Пензенский". Субъекты маркетинговой среды. Разработка рекламного бюджета на примере предприятия. Факторы, влияющие на поведение потребителей. Анализ конкурентов. Затраты на рекламную кампанию в 2014 году.

курсовая работа , добавлен 23.03.2016


Цели маркетинга и методы маркетинговой деятельности. Оптимальная структура и форма маркетинговой службы. Анализ структуры имущества и источников его формирования, финансовых показателей предприятия. Факторы ценовой и сбытовой стратегий маркетинга.

курсовая работа , добавлен 11.05.2014


Стратегическая сегментация базового рынка ОАО "Компания ЮНИМИЛК". Анализ конкурентоспособности продукции, выбор путей развития производства. Организация маркетинговой службы предприятия, план маркетинга. Программа продвижения, работа с потребителями.

Существует ряд проблем, которые нужно учитывать при создании и управлении отделом маркетинга, определении .

1. Отсутствует понимание, чем занимаются маркетологи. Поэтому сложно настроить систему вознаграждения для них в отличие от более или менее прозрачной .
2. Не идентифицированы и не сформулированы функции отдела,
3. Нет системного образования в сфере интернет-маркетинга,
4. Отсутствует представление о целевой аудитории и продуктовых нишах,
5. Существует разрыв в коммуникации между и маркетинга.

1. У владельца/руководства нет понимания маркетингового процесса

Часто собственники/руководство вообще не имеют никакого понятия о маркетинговом инструментарии. На вопросы — что делает отдел маркетинга и как он это делает – у них ответа нет.

Более того, в голове большинства владельцев бизнеса присутствует образ одного маркетолога – многорукого многонога. Он, по их мнению, сможет полноценно обслуживать весь бизнес-процесс компании, который состоит, как минимум, из 8-10 направлений.

2. Нет понимания базового функционала

А если его нет, то не отслеживается эффективность исполнения главных составляющих отдела.

• Лидогенерация
• Квалификация поступающих лидов
• Планирование показателей лидогенерации

Известный маркетер и акционер компании Oy-li Игорь Манн выделяет 4 основные функции отдела маркетинга.

• Привлечение
• Развитие
• Удержание
• Вовлечение

Эта довольно общая квалификация, подобную расшифровку которой мы даем на тренингах Oy-li.

3. Отсутствует профессиональное образование в сфере современных технологий маркетинга, интернет- и

Интернет-маркетологи — в основном самоучки. У этого феномена есть объяснение. Это динамично изменяющаяся и развивающаяся сфера. Поэтому в процесс обучения нужно быть включенным постоянно и использовать новые инструменты на практике незамедлительно.

С учетом неповоротливости классических учебных заведений – институтов и университетов – специалисты для отдела маркетинга по специализации интернет- / контент-маркетинг выходили бы оттуда с устаревшим инструментарием. Причем устаревшим лет на пять.

4. Маркетолог не понимает, кто является целевой аудиторией компании

Звучит как настоящий ночной кошмар собственника бизнеса. Но такое случается. В отделе, действительно, могут не знать или не до конца понимать, кто же является эталонным покупателем.

Чтобы этого не случилось нужно:

• провести
• описать на основании портрет клиента
• осуществлять регулярное тестирование маркетолога по продукту.

5. Отсутствует связь между отделом маркетинга и отделом продаж

Последствия такого разрыва между подразделениями компании негативно скажутся на выручке. Если продавцы не дают обратную связь по лидам, то отдел маркетинга вполне может впасть в заблуждение по поводу аудитории и продуктовых ниш.

В итоге в воронку попадает нецелевой трафик. А в сухом остатке образуется проблема: много заявок – нет сделок.

Организация отдела маркетинга на предприятии ЗАО «Майбел»

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. Организация маркетинга

1.1 Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

1.2 Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга

1.3 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами компании

1.4 Характеристики отделов компании, ориентированной на потребителей

1.5 Основная цель службы маркетинга на предприятии

1.6 Портрет современного маркетолога

РАЗДЕЛ 2. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «Майбел»

2.1 Сведения о предприятии

2.2 Текущая ситуация на соковом рынке Украины

2.3 Аудит внешней среды ЗАО «Майбел»

2.3.1 Анализ макросреды

2.3.2 Анализ микросреды

2.4 Аудит внутренней среды ЗАО «Майбел»

2.4.1 Комплекс маркетинга

2.4.2 Возможности предприятия

2.5 SWOT-анализ

2.6 Обоснование введения отдела маркетинга в организационную структуру компании «Майбел»

РАЗДЕЛ 3. Построение экономической модели развития ЗАО «Майбел»

3.2 Определение параметров для построения имитационной модели

РАЗДЕЛ 4. Разработка нормативной документации для отдела маркетинга на ЗАО «Майбел»

4.1 Предложение по организационной структуре отдела маркетинга

4.2 Разработка нормативного документа «Положение об отделе маркетинга»

4.3 Должностные инструкции работников отдела маркетинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перечень использованных литературных источников

Приложение А

Приложение Б

Введение

В определенный момент работы на рынке, у каждой компании возникает потребность в ведении в свой штат маркетолога, но не так много компаний могут позволить себе содержать отдел для выполнения всего спектра работ. Принимая решение, надо помнить о центральной роли отдела маркетинга на предприятии и обо всем спектре вопросов, которым занимаются его сотрудники. Отдел маркетинга разрабатывает стратегию производства и сбыта продукции, готовит информацию руководству о ситуации на рынке для принятия решений, координирует действия всех остальных подразделений (производство, сбыт, финансы и т.д.), оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции.

Размер отдела маркетинга зависит от размера и сферы деятельности самого предприятия. Чем больше ассортимент товаров, чем больше конкурентов, чем большую роль играет реклама, тем многочисленнее должен быть внутренний отдел маркетинга.

В настоящее время на предприятии ЗАО «Майбел» практически отсутствует необходимая маркетинговая информация. Маркетинговые мероприятия проводятся хаотично, не планируются должным образом и поэтому недостаточно эффективны. Анализ действий не проводится и соответственно неясно обозначены проблемы, причины падения объема продаж и объема прибыли, постоянного уменьшения доли рынка. Отсутствует информация о целевой аудитории, о конечном потребителе. Структурные подразделения предприятия работают разрозненно, практически не сообщаясь между собой. Обратная связь с конечным потребителем так же отсутствует.

Я считаю, что сложившаяся ситуация – это следствие отсутствия на предприятии отдела маркетинга, который и призван решать вышеизложенные маркетинговые задачи.

Актуальность выбранной темы . Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации специализированного отдела для реализации специфических функций маркетинга: планирования маркетинговой деятельности; исследований рынка; позиционирования компании и продукта; ценообразования; разработки новых идей и направлений деятельности; повышения уровня продаж и доли рынка; анализа и контроля маркетинговой деятельности, требующих специально подготовленных специалистов в данной области.

Т.е. одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, разработка маркетинговых планов и т.д. Создание взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач.

Цель исследования – определение влияния введения отдела маркетинга в структуру предприятия «Майбел» на улучшение экономических и маркетинговых показателей компании. Разработка необходимой нормативной документации для систематизации работы отдела маркетинга на ЗАО «Майбел».

Задачи исследования :

· осуществить маркетинговый аудит и произвести анализ настоящего состояния компании «Майбел»;

· разработать экономико-математическую модель введения отдела маркетинга в структуру предприятия «Майбел»;

· исследовать зависимость экономических и маркетинговых показателей работы ЗАО «Майбел» от введения отдела маркетинга;

· разработать нормативную документацию для систематизации работы отдела маркетинга на ЗАО «Майбел».

Объект исследования – процесс осуществления экономической и маркетинговой деятельности предприятием «Майбел».

Предмет исследования – методы и способы ведения экономической и маркетинговой деятельности ЗАО «Майбел».

Методы исследования . В работе были использованы следующие методы исследований:

· проведение маркетингового аудита (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы);

· метод ситуационного анализа (SWOT-анализ, проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз),

· метод имитационного планирования (создание экономико-математической модели введения отдела маркетинга в структуру ЗАО «Майбел» с помощью программы ProjectExpert 7 Holding, для определения влияния на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы фирмы).

Положения, которые защищаются :

1. Введение отдела маркетинга в структуру предприятия непосредственно влияет на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы компании.

2. При проведении всестороннего анализа ЗАО «Майбел», была определена необходимость в управлении маркетинговой деятельностью непосредственно работниками отдела маркетинга (маркетологами) при постоянном, тесном взаимодействии со всеми подразделениями компании.

Сфера использования результатов работы . Работа выполняется для дальнейшего использования компанией «Майбел» в практических целях для оптимизации работы данного предприятия и улучшения его экономических и маркетинговых показателей.

Научная значимость и прикладная ценность полученных результатов состоит в новом подходе к организации отдела маркетинга на предприятиях. Предполагается, что осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать не только как затраты на маркетинг, а так же как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием. Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

В первом разделе данной работы проведен анализ теоретической базы вопросов, которым посвящается данная работа. Это раздел дает общее понятие о состоянии вопроса, общую характеристику объекта исследования. Рассмотрены цели и функции службы маркетинга, ее структура. Так же проведен анализ необходимых этапов для осуществления идеи введения отдела маркетинга в структуру предприятия.

Второй раздел – дает возможность проанализировать все аспекты деятельности ЗАО «Майбел» касательно рассматриваемых вопросов. Т.е. каким образом в данный момент осуществляется маркетинговая деятельность предприятия. Насколько это эффективно. Какова структура предприятия в целом. Так же проводится маркетинговый аудит (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы). Обосновывается введение отдела маркетинга в организационную структуру ЗАО «Майбел».

Третий раздел работы направлен на обоснование создания имитационной модели для проведения исследования и выбор программного продукта, в котором строится модель. Далее осуществляется постановка экономической задачи исследования, составление экономической модели, и ее техническая реализация. Проводится сравнительный анализ полученных результатов и выбирается оптимальная модель организации отдела маркетинга для компании «Майбел».

Четвертый раздел – проектные разработки для внедрения необходимых изменений в работе ЗАО «Майбел». Разрабатывается организационная структура отдела маркетинга компании и его взаимосвязи с остальными подразделениями компании. Разработка положения об отделе маркетинга для компании «Майбел», составление должностные инструкции для работников службы маркетинга. Составляется предварительный план-график маркетинговой деятельности.

Магистерская работа основана на обобщении и анализе отечественных и зарубежных научных источников, которые рассматривают затронутые в этой работе темы, а так же на анализе данных полученных за время прохождения производственной практики.

Раздел 1. Организация маркетинга

Какие-либо существенные изменения во внешней среде (глобализация, изменение государственного и межгосударственного регулирования, открытия в области компьютерных технологий и телекоммуникаций, фрагментация рынков) довольно часто вынуждают компании реорганизовывать свой бизнес.

Роль маркетинга так же меняется. Традиционно специалисты по маркетингу играли роль посредников, обязанностью которых было изучать потребности покупателей и доводить их до сведения различных функциональных областей организации. Но сегодня большинство предприятий работает в устойчивых деловых сетях, и каждая функциональная область может взаимодействовать с потребителями напрямую. Маркетинг лишился монополии на взаимодействие с клиентом. Скорее перед ним стоит задача интегрировать все связывающие фирму и потребителя процессы, чтобы потребители видели цельный образ компании и слышали единый ее голос.

Компании также демонстрируют возобновившийся интерес к анализу маркетинговой прибыльности и ее связи с биржевой стоимостью акций. Специалисты по маркетингу реагируют на этот интерес разработкой финансовых инструментов для измерения ценности торговой марки, ценности канала, ценности клиента, и других ключевых маркетинговых активов.

В течение десятков лет маркетинг превращался из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. Рассмотрим, как развиваются отделы маркетинга, как они организованы, как взаимодействуют с другими отделами фирмы.

1.1 Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

При этом в соответствие с приоритетом стратегических или тактических задач применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед компанией в области маркетинга в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательского) характера (исследование потребителя, сегментация рынка, дифференцирование продукта, оценка конкурентоспособности и пр.), отдел маркетинга, обычно, подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае доминирующих проблем в области тактического (сбытового) маркетинга (разработка плана (бюджета) продаж, организация рекламной компании, стимулирование потребления и продаж и т.п.) отдел маркетинга, как правило, подчиняют коммерческому директору. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самостоятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.

В любом случае появление специализированного отдела маркетинга требует разработки его организационно-функциональной модели, закрепленной «Положением о службе маркетинга».

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в организационной структуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по "функциям"- _________________________________

Организация "по видам продукции" - ___________________________

Организация «по рынкам»- ___________________________________

Организация «по территориям» ________________________________

Главное, на что особо хочется обратить внимание, - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

1.2 Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Ниже рассмотрен один из подходов к решению этой задачи.

Чтобы оценить маркетинговую деятельность в финансовых терминах несколькими авторами были разработаны новые подходы.

Согласно теории Дойля, финансовые факторы связанны с ростом сбыта, нормой текущей прибыли, инвестициями; маркетинговые факторы связаны с сильными торговыми марками, лояльностью покупателей, стратегическим партнерством, выбором рынков и отличительным преимуществом.

Бест утверждает, что единственным источником положительного движения денежных средств является потребитель и вследствие этого потребитель должен быть «центром» управления, ориентированного на рынок.

Компании - сторонники теории Амблера должны отдавать предпочтение измерению и фиксированию результатов маркетинговой деятельности, или «маркетинговых показателей». Амблер полагает, что оцениваемые результаты следует делить на две группы: 1) краткосрочные результаты и 2) изменения марочного капитала. Краткосрочные результаты отражают состояние дел посредством прибылей и убытков, о них можно судить по торговому обороту, биржевой стоимости акций или комбинации этих двух показателей.

К оценке капитала торговой марки относятся уровень осведомленности, доля рынка, относительная цена, количество рекламаций, распространенность/доступность, общее количество клиентов, воспринимаемое качество и лояльность покупателей. Амблер также рекомендует разработать аналогичные критерии и показатели в отношении сотрудников компании, объясняя это следующим образом: «потребители - ваши конечные клиенты, но ваши собственные сотрудники – это ваши первые клиенты; вам необходимо также оценивать и здоровье внутреннего рынка».

1.3 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами компании

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях.

В принципе все функции организации должны быть согласованы, чтобы содействовать достижению ее целей. На практике, однако, для характеристики между отделами больше подходят слова «конкуренция», «недоверие». Конфликты могут возникать даже из-за существующих в отделах нелепых стереотипов и предубеждений.

Разрешить проблему можно путем обучения сотрудников финансового отдела маркетингу, а маркетологов - управлению финансами. Руководителям финансового отдела следует адаптировать свои теории и методы работы к целям стратегического маркетинга.

В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потребителя. Возможно, наилучшим решением в такой ситуации будет периодическая организация межфункциональных встреч каждого из отделов с отделом маркетинга, что поможет укрепить взаимопонимание и сотрудничество. Даже если у сотрудников одного отдела возникнут претензии к работе другого, то такие встречи помогут разрядить обстановку и послужить основой для более конструктивного сотрудничества. Каждому отделу необходимо понимать логику действий других отделов.

1.4 Характеристики отделов компании, ориентированной на потребителей

Задача ориентации компании на потребителя не из самых легких. Не стоит рассчитывать, что все произойдет само по себе, стоит лишь руководителю компании выступить с длинной речью, в которой он попытается убедить работников «думать о покупателях». Такое изменение потребует пересмотра всех должностных инструкций, структуры организации, стимулов и взаимосвязей. Ниже приведена примерная методика аудита, позволяющая оценить ориентацию на потребителей различных отделов компании. Показатели прибыльности фирмы во многом зависят от эффективности взаимоотношений отделов.

Сотрудникам отделов исследований и разработок необходимо встречаться с клиентами и вникать в их проблемы. Так же нужно оценивать характеристики продуктов фирм-конкурентов и стараться сделать продукт «лучший в своем классе». Должен возникать интерес к реакции и предложениям покупателей по мере развития проекта. Путем постоянной ориентации на реакцию рынка, усовершенствуются товары.

Было бы замечательно, если бы сотрудники отдела закупок искали лучших поставщиков, а не просто выбирали тех, кто предлагает свои услуги. А так же строили долгосрочные отношения с небольшим числом фирм, поставляющих высококачественную продукцию, и отказывались приносить в жертву цене – качество.

Компания должна стремиться к установлению равновесия, отделы производства и маркетинга должны совместно определять приоритеты фирмы. Достижению взаимопонимания между ними может помочь проведение общих семинаров, создание совместных комиссий, взаимодействие сотрудников департаментов, обмен кадрами, применение аналитических методов для поиска наиболее выгодной для фирмы линии поведения.

Маркетологи должны оценить маркетинговый потенциал производственной стратегии - создание гибкого производства, автоматизацию и роботизацию, следование календарному производственному графику, управление качеством.

В остальном же, все сотрудники любой компании должны быть компетентны, вежливы, бодры и отзывчивы – словом должны делать честь компании.

1.5 Основная цель службы маркетинга на предприятии

Чем же должна заниматься служба маркетинга на предприятии? - естественно Его Величеством Клиентом. Она должна быть представителем Клиента на фирме: изучать и предвосхищать потребности Клиента (Клиентов). И самое главное - разрабатывать творческие маркетинговые решения, повышающие степень удовлетворенности клиента и… прибыли компании .

Детали зависят от специфики и степени зрелости фирмы, и ряда других, на первый взгляд не очень связанных друг с другом вопросов. На шкалу маркетинговых приоритетов могут оказывать влияние законодательные акты, наличие/отсутствие производственных мощностей, изменение ситуации на рынке и многое другое.

Круг ведения службы маркетинга также зависит от квалификации, образования, склонностей его сотрудников и т.д. Например, на некоторых фирмах, MarketingManager, кроме собственно маркетинга, занимается рекламой и publicrelations. Подобную ситуацию вряд ли можно назвать типичной. Но в любом случае, Отдел должен отвечать за рекламу и PR.

Исследования рынка. Не заставляйте отдел проводить так модные ныне дорогостоящие исследования рынка - они часто дают неправильные и бесполезные результаты и отнимают много времени. Вместо полевых исследований Отдел должен заниматься анализом рынка от клиента.

Реклама. Как Вы знаете, реклама - это маркетинговый метод, кстати, не самый эффективный. Одна из неприятных особенностей рекламы (а их у нее несколько) состоит в том, что буквально каждый считает себя специалистом в рекламе, причем, чем меньше он в ней разбирается, тем больше он считает себя вправе в нее вторгаться. Немудрено, что генералы так любят вторгаться в процесс создания рекламы .

Внутренний маркетинг. Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого сотрудника «ходячей рекламой» фирмы и кровно заинтересованным в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Другая задача внутреннего маркетинга - создание внутри фирмы среды, максимально ориентированной на клиента. Этого, к сожалению, не понимают многие руководители и не дают маркетологам заниматься внутренним маркетингом, считая, что это не их дело.

Новые продукты. При создании нового продукта маркетологи рассказывают разработчикам и производственникам о том, что нужно рынку, какими продающими моментами должен обладать разрабатываемый продукт. Практика показывает, что разработчики имеют обыкновение забывать об интересах клиентов. Задача маркетологов - постоянно отстаивать эти интересы. Задолго до появления товара, маркетологи разрабатывают его «одежду», систему дистрибьюции, а также рекламную программу запуска и поддержки продукта.

1.6 Портрет современного маркетолога

Теория и практика современного маркетинга носит интегрированный характер. Соответственно, маркетолог должен обладать определенными качествами и знаниями для работы, а так же управленческими навыками:

· уметь планировать маркетинговые мероприятия в увязке со стратегией предприятия, а также организовывать маркетинговую деятельность, осуществлять ее эффективный контроль, обеспечивать рациональное использование ресурсов в сфере маркетинга;

· обладать необходимой квалификацией для анализа рынка и рыночной конъюнктуры, изучения поведения потребителей, уметь оценивать конкурентоспособность продукции и вырабатывать мероприятия по ее гарантии, активно использовать ценообразование в конкурентной политике предприятия, организовывать спрос, продажи, эффективный товарооборот, обеспечивать продвижение товаров на рынок, формирование сетей распределения продукции;

· обладать необходимыми экономическими знаниями, понимать механизм функционирования рынка и экономического поведения производителей и потребителей, уметь формировать экономические цели и стратегии фирмы, оценивать издержки производства с управленческой точки зрения, увязывать деятельность предприятия с макро- и микроэкономическими факторами;

· владеть методами управления на основе знаний бухгалтерского учета, умения построить и использовать управленческий учет для принятия решений, учитывать и контролировать затраты;

· обладать знаниями и навыками для комплексного оперативного управления оборотными средствами и краткосрочными обязательствами организации, оценивать ценовые, маркетинговые, внутрипроизводственные решения с точки зрения их влияния на финансовые результаты деятельности.

· понимать современные тенденции мировой экономики с точки зрения развития экономики страны, ориентироваться в вопросах международной конкуренции;

· обладать основными знаниями и навыками внешнеэкономической деятельности, включая работу с иностранными партнерами, осуществление внешнеэкономических операций и организацию международного бизнеса;

· уметь организовывать свое время, проводить самоанализ и самоменеджмент;

· быть способными работать в группах, осуществлять эффективную коммуникацию, деловую переписку, владеть искусством презентаций и ведения переговоров, деловым этикетом, организовывать рациональный образ жизни.

· понимать сущность бизнеса и стратегического управления в условиях рынка, определять миссию и цели организации, анализировать ее сильные и слабые стороны в конкурентной среде, вырабатывать на этой основе стратегию организации и уметь добиваться ее осуществления;

· владеть современным аналитическим инструментарием менеджмента, методологией системного подхода к организации, количественными методами в управлении, методами диагностики, анализа и решения проблем, а также методами принятия решений и их реализации на практике;

· разрабатывать организационную структуру, адекватную стратегии, целям и задачам, внутренним и внешним условиям деятельности организации, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования, анализировать и проектировать работу, по кадровому обеспечению организации;

· иметь знания и навыки для эффективного управления человеческими ресурсами в организациях осуществлять планирование и организацию кадровой работы, развивать в себе навыки лидерства, владеть принципами и методами управления конфликтами, формировать организационную культуру и осуществлять организационные изменения.

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий. Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях и «Положении об отделе маркетинга».

Традиционно, финансовый отдел предприятия рассматривает расходы на маркетинг исключительно как затраты. Хотя вложения в маркетинговую деятельность предприятия – это скорее инвестиции в долгосрочное развитие.

Научная значимость и прикладная ценность данного исследования состоит в новом подходе к организации отдела маркетинга на предприятиях. Предполагается, что осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием.

Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

Раздел 2. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «Майбел»

2.1 Сведения о предприятии

ЗАО "Майбел" создано в 1995 году на базе Симферопольского консервного завода имени 1-го Мая - крупнейшего специализированного предприятия по производству детского питания на Украине с более чем 40-летними традициями и опытом производства высококачественной продукции - соков и детского питания. Основным направлением деятельности предприятия является производство соков и нектаров в упаковке Тетра Пак на фирменном оборудовании по современным технологиям. На сегодняшний день продукция выпускается под торговой маркой «Джусик».

Для обеспечения необходимого объема фруктов для производства пюре заводом было принято решение о создании агропредприятия «Сады Тавриды». Предприятие арендует земли в Качинской долине Бахчисарайского района, где уже через год после посадки был достигнут урожай яблок 12 т/га.

Основная цель этого проекта, помимо обеспечения ЗАО "Майбел" сырьем, продемонстрировать возможности современных методов садоводства непосредственно в крымских условиях, и дать толчок к возрождению садоводства в Крыму.

Таким образом, соковый завод «Майбел» - одна из вертикально интегрированных компаний в Украине, в полной мере контролирующая качество:

Исходного сырья – крымских фруктов;

Пюре из крымских фруктов;

Готового продукта.

Упаковка:

Соки фасуют в потребительскую тару «Тетра Брик Асептик», выполняемую из упаковочного комбинированного материала для пищевых продуктов по ТУ У 05351099.01, поставляемую компанией «Тетра Лаваль Украина» (Тетра Пак).

Поставляется потребителям в паках термо-усадка вместимостью:

пакеты 0,2 л. - по 27 шт.

пакеты 1,0 л. - по 12 шт.

Технология производства:

ЗАО «Майбел» на сегодняшний день является одним из немногих отечественных производителей, которые производят свежеотжатый сок (не из концентрата) в упаковке «Тетра Пак». Эта шведская фирма, оборудование и упаковку которой использует «Майбел», освоила уникальную технологию разлива соков таким образом, что качество и естественный вкус продукта сохраняются долгое время, а необходимость использования консервантов и ароматизаторов отпадает. Сок в закрытой вакуумной установке подвергается кратковременному тепловому импульсу, после чего мгновенно охлаждается. Бактерии, из-за которых соки скисают, при этом погибают. В то же время значительно более термостойкие витамины остаются неповрежденными. Далее сок попадает в упаковку «Тетра Брик Асептик», которая благодаря своим свойствам обеспечивает соку полную стерильность, длительную сохранность и высокие вкусовые качества.

При изготовлении соков натуральных ЗАО «Майбел» не допускается добавление естественных и искусственных красителей, синтетических, ароматических и консервирующих веществ. Соки натуральные производятся из свежеотжатых фруктов, цитрусовые нектары - из концентрированного сока (NB! - не из сухого концентрата). Срок хранения соков и нектаров - 12 месяцев со дня выработки. Столь долгий срок хранения без консервирующих веществ объясняется применением специальной технологии изготовления и соответствующей упаковкой.Основные достоинства соков ЗАО «Майбел»:

Натуральность:

В ассортименте ЗАО «Майбел» 80% выпускаемой продукции занимают натуральные соки из высококачественного натурального сырья, которое поставляется из экологически чистых районов Крыма - Бахчисарайского, Нижнегорского, Красногвардейского, Симферопольского.

Экологическая чистота:

Обеспечивается составом сырья (см. выше); щадящими режимами тепловой обработки; применением упаковочных материалов, препятствующих проникновению в пакет солнечных лучей, под воздействием которых происходит распад полезных веществ; стерильных хранением продукта, увеличивающим срок хранения соков до 12 месяцев при обычных условиях.

Гигиеничность:

Стерильная питьевая трубочка дает возможность безопасного употребления сока в условиях, когда соблюдение требований гигиены затруднительно - на прогулке, во время похода, пикника, выезда на природу и т.п.

Эффективность:

Одна упаковка 0,2 л. обеспечивает суточную потребность в соке детей до 11 лет и более 80% суточной потребности в соках детей 11-17 лет.

Удобство:

Одноразовая упаковка 0,2л. позволяет избежать злоупотреблений, связанных с разбавлением соков в предприятиях общепита, в том числе и школьных, а упаковка 1,0л. является удобной тарой для семейного потребления.

Продукция ЗАО «Майбел» имеет заключение Института Педиатрии, Акушерства и Гинекологии АМН Украины. Главный детский диетолог МЗ Украины, доктор медицинских наук, профессор В.Д.Отт рекомендовала соки «Майбел» для включения в рационы питания детей дошкольного и школьного возрастов, а также для беременных женщин, кормящих матерей и больных с хроническими заболеваниями пищеварительной системы. Содержащаяся в соках мякоть является важным компонентом питания, нормализующим процессы пищеварения, и обладает радиопротекторными свойствами.

Наша продукция отмечена медалями и дипломами отечественных и международных выставок, а также победами в самых престижных дегустационных конкурсах. За качество соков «Джусик» предприятие награждено Почетным знаком «Победитель III-го Всеукраинского конкурса качества», а в торговой марке «Джус» в 2000 году присужден национальный знак «Вища проба». Для продвижения продукции собственного производства, а так же других украинских товаропроизводителей ЗАО “Майбел” создало в 1996 году в Республике Беларусь дистрибьюционную структуру, с ежемесячным товарооборотом по импортным товарам до 120 тысяч дол. США. Для успешной реализации соков “Джусик” по Крыму в 2002 году создана дистрибьюционная компания, которая на сегодня обслуживает около 1500 торговых точек: магазины, кафе-бары, санатории и пансионаты. Следует отметить, что население Крыма в летний период составляет более 6 млн. человек, что существенно увеличивает емкость рынка. С сентября 1996г. в рамках Национальной программы «Дети Украины» предприятие «Майбел» начало осуществлять поставку в школы, школьные комбинаты и другие детские учреждения городов: Киев, Харьков, Днепропетровск, Донецк, Запорожье, Житомир, Чернигов, Винница, Кривой Рог, Горловка, Макеевка, Симферополь и Севастополь. С 1996 года общие отгрузки в школьные учреждения Украины составили свыше 10 млн. упаковок. Так же ЗАО «Майбел» поставляет свою продукцию в санатории, пансионаты, оздоровительные комплексы, на заводы и фабрики (особенно вредное производство) по всей Украине.

Компания «Майбел» - национальный производитель соков. На данный момент завод реализует свою продукцию во всех регионах страны, а так же ближнее и дальнее зарубежье.

2.2 Текущая ситуация на соковом рынке Украины

Рынок соков в упаковке «Тетра Пак» в Украине является рынком олигополии. Это означает, что на рынке присутствует незначительное количество фирм, несколько из которых доминируют (две большие компании производят более половины всей продукции). Каждая фирма чувствительна к маркетинговым средствам, в том числе к ценовой политике конкурентов.

Определяя основные характеристики олигополистической конкуренции, мы выяснили, что фирмы являются чувствительными к маркетинговым действиям конкурентов. Это означает, что две торговые марки могут противостоять одна другой благодаря умелому использованию комплекса маркетинга: цены, рекламы, качества и т.п.

Минус упаковки «Тетра Пак» - это отсутствие инновационных концепций напитков в картоне. Любое нововведение требует больших затрат и больших инвестиций в оборудование. Цена на продукцию напрямую зависит от того, как выглядит упаковка. То есть в основном потребитель платит не за качество, а за внешний вид.

Емкость украинского рынка соков и нектаров.

На рынке СНН отмечается стабильный рост с 2000 г.

Годичное потребление сока на душу населения возросло с 5,7 л в 2003 г. до 8 л в 2004 г. Планируемое потребление в 2008 году 14 л на душу населения.

Рынок напитков слабо развит

38% роста рынка в 2005 г. в основном приходится на рост низко-ценового сегмента и порционной упаковки ТМ Биола

Основные бренды теряют доли рынка в пользу низко-ценового сегмента

Сандора и Витмарк удерживают почти 80% рынка

Рис. 2.1 Прогноз рынка соков, нектаров и сокосодержащих напитков

Qr = nr qr p(2.1)

Qr – емкость реального рынка

nr

qr

p – средняя цена

2.3 Аудит внешней среды

2.3.1 Анализ макросреды

Экономические факторы.

На положение компании «Майбел» на рынке Украины имеют влияние ряд политико-экономических факторов, которые необходимо учитывать в разработке стратегий развития компании.

Международный валютный фонд (МВФ) обнародовал доклад WorldEconomicOutlook о состоянии и перспективах мировой экономики в 2007 году, согласно которому прогноз роста ВВП Украины улучшен с 4,5% до 5%, а прогноз инфляции ухудшен с 10% до 11,3%. Напомним, что Кабинет министров прогнозирует в этом году рост ВВП на уровне 6,5%, инфляции - на 7,5%. При этом в 2008 году фонд ожидает роста украинского ВВП на уровне 4,6%, инфляции - до 10%. Миссия фонда с 28 марта по 3 апреля изучала состояние и перспективы украинской экономики.

Одновременно МВФ ухудшил прогноз платежного баланса Украины. Если в конце прошлого года отрицательное сальдо текущего счета на 2007 год оценивалось в размере 3,8% от ВВП, то теперь - 4,1%, а на 2008 год - и вовсе 5,5%. Таким образом, темпы развития украинской экономики в этом году могут оказаться хуже, чем средний показатель по странам СНГ, ведь для региона фонд прогнозирует в этом году рост ВВП на уровне 7% при инфляции до 9% (в 2008 году - 8,3% и 8,1% соответственно). Примечательно, что пересмотренные прогнозы состояния украинской экономики уже приблизились к прогнозам для России: рост ВВП - на 6,4%, инфляция - до 8,1%

Мировой банк не намерен пересматривать прогноз роста внутреннего валового продукта на 2008 год в связи новой ценой на импортный газ для Украины. Об этом заявил старший экономист представительства МБ в Украине, Беларуси и Молдове Мартин Райзер. По его словам, прогноз роста ВВП на 2008 год на уровне 5,5% остается в силе. Как сообщалось, Мировой банк прогнозирует, что рост ВВП Украины в 2008 году составит 5,5%. 4 декабря Украина и Россия договорились о цене на импортный природный газ на границе России и Украины 179,5 доллара за тыс. куб. м на 2008 год.

При росте цен на основные продукты потребление такой продукции, как сок может снизиться, так как не является продуктом первой необходимости. Так же при дефиците бюджета может быть снижено выделение бюджетных средств на школьные программы, что в свою очередь скажется на поставках продукции в учебные заведения Украины.

Рост цен на энергоносители может повлиять в сторону увеличения на себестоимость конечного продукта.

Технологические факторы.

· стабильное развитие новых информационных технологий;

· создание потенциально новых современных систем учета;

· постоянный прирост квалифицированного персонала.

В данный момент в Украине увеличивается потребление сока в пластиковой упаковке (более 9% рынка на 2005год).

Нужно доводить до потребителя, что сок в упаковке Тетра Пак более полезен, и все необходимые для здоровья вещества сохраняются практически в полном объеме только в данном виде упаковки.

Социально-культурные факторы.

· стабильные тенденции к ухудшению демографической ситуации в Украине.

· увеличение среднего возраста жителей Украины.

· рост спроса на получение высшего образования.

· переоценка базовых ценностей потребителя в связи с нестабильной политической и экономической ситуацией в стране.

· маленький процент так называемого среднего класса в стране.

2.3.2 Анализ микросреды

Рынок.

Рынок соков и сокосодержащих напитков (СНН) стабильно растет с 2000 года. Годичное потребление на душу населения возросло с 8л в 2004 году до 12л в 2007 году и продолжает расти.

38% роста рынка приходится на рост низко-ценового сегмента и порционной упаковки ТМ «Биола». Основные бренды теряют рынок в пользу низко-ценового сегмента.

Сандора и Витмарк удерживают практически 80% рынка соков и СНН .

На сегодняшний момент емкость рынка соков и СНН составляет 675096800 л/год. По прогнозам к 2010 году эта цифра достигнет 800млн.л.

Наибольшее количество продаж приходиться на Восточный регион Украины 48% от общего объема. На рост продаж повлиял выпуск ТМ «Биола».

Практически половину продаж 47% делают 6 основных городов Украины, но важность мелких городов возрастает.

Киев и Харьков делают наибольший объем продаж (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Доли 6 городов-миллионников в соковых продажах

91% объема рынка соков и СНН занимает картонная упаковка.

На Украинском рынке доминирует локальный производитель – 97%. На долю импорта приходится - 3% объема продаж.

Низко-ценовой сегмент (3,70 – 4,10 грн.) имеет максимальную долю рынка .

Потребители.

Потребители продукции ЗАО «Майбел» делятся на три категории:

· дистрибьюционные и оптовые компании;

· школьные комбинаты, санатории и пансионаты, различные учреждения;

· конечный потребитель.

Дистрибьюционные и оптовые компании приобретают продукцию компании «Майбел» для дальнейшей перепродажи и распространения в мелкооптовых и розничных торговых точках. Т.е. для продажи с целью получения прибыли.

Школьные комбинаты, санатории и пансионаты, различные учреждения также подразделяются на два типа потребителей.

Первый – это тендерные поставки. Каждый год государство выделяет средства для школьных комбинатов и некоторых санаториев на закупку продуктов питания. Сок так же входит в перечень продуктов. По-этому с определенной периодичностью (в разных учреждениях – разные сроки) проводится тендер (конкурс) на поставку продуктов питания. ЗАО «Майбел» вот уже 10 лет обеспечивает несколько районов Киева и многие крупные санатории и лагеря именно на тендерной основе.

Второй вариант поставок – это работа региональных менеджеров по продажам. Т.е. здесь уже речь идет о партнерских отношениях и просто хороших отношениях на базе долгих лет плодотворной работы. Принцип отгрузок в санатории, пансионаты, на заводы и фабрики – для личного использования. В основном сок входит в постоянное меню столовых и ресторанов при этих учреждениях. В редких случаях его перепродают в кафе, и буфетах при этих же учреждениях.

Последний, но самый главный тип потребителя – это конечный потребитель, которой приобретает продукцию непосредственно в торговой точке своего города. Здесь интересно будет рассмотреть мотивы и предпочтения потребления соков.

Средняя частота потребления соков и СНН 1 раз в неделю. Большинство потребителей приобретают соки заранее и употребляют у себя дома (89,2%).

Основными мотивами для потребления соков выступает забота о собственном здоровье (пью регулярно для укрепления здоровья – 57,7%, поддержать силы, взбодриться – 27,9%). Чуть меньший процент – 38,3% - пьют, чтобы получить удовольствие (рис. 2.4).

Большинство потребителей пьют соки и СНН просто так – 83,3%, остальные 16,7% употребляют во время еды .

В сознании потребителей на первый план выходят характеристики, связанные с качеством натуральностью и полезностью сока, которые тесно переплетаются с ценовыми ожиданиями от стоимости сока.

Для потребителей важно, чтобы сок всегда имел стабильное высокое качество, отличался натуральным цветом, имел вкус свежих фруктов или свежевыжатого сока, производился непосредственно из фруктов, а не из концентратов, и, кроме того, отличался полезностью для здоровья и содержал много витаминов.

Однако, наряду с качеством, потребители ожидают, что сок должен быть доступным по цене, отвечая характеристике «сок на каждый день», и стоить тех денег, которые за него платишь.

Конкуренты.

Основными конкурентами являются Сандора и Витмарк. На данный момент эти компании удерживают около 80% рынка соков и СНН.

Наибольший потенциал развития имеют марки «Садочок», «Сандора Голд» и «Сандора Классик». Они также характеризуются высоким уровнем приверженности. Следует отметить, что наиболее сильные позиции удерживает марка «Садочок». У этой марки наибольшая доля приверженных – 14,9% так и не приверженных потребителей – 8,5%, наименьшее количество недоступных потребителей других марок – 44,3%, а также самый низкий показатель неосведомленных – 10,3% .

После успеха ТМ «Биола» Сандора выпустила на рынок ТМ «Садочок» в пластиковой бутылке.

Новой торговой марке проникнуть на рынок достаточно сложно, так как рынок соков и СНН – рынок олигополии.

В будущем возможно появление товаров-заменителей, при условии использования технологически более новой, современной упаковки.

В последнее время потенциальную угрозу на соковом рынке Украины представляют российские соки, которые продвигают очень крупные и имеющие огромный опыт продвижения и продаж компании, к примеру, «Кока-Кола Бевериджиз Украина».

Посредники.

Посредниками между компанией «Майбел» и ее целевой аудиторией являются таки организации, как дистрибьюционные и оптовые компании, сети магазинов розничной торговли, супермаркеты и гипермаркеты. С большинством партнеров компанию связывают долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

В последнее время многие сети супермаркетов и магазинов розничной торговли продуктами питания переходят на прямые поставки от производителя, сокращая тем самым уровни канала распределения. Это позволяет производителю более плотно работать именно с розничными торговыми точками и отслеживать тенденции поведения потребителя.

Сбыт на рынке соков и СНН становиться все более интенсивным. Тем не менее, никто из производителей не имеет высокой национальной дистрибьюции продукта .

В основном производители используют дополнительные скидки за выбранный объем продукции. Но основные операторы рынка предоставляют небольшую отсрочку платежа оптовикам и дистрибьюторским компаниям мотивируя тем, что товар хорошо оборачивается в торговых точках.

Поставщики.

Все компании – производители соков являются импортерами сырья для производства соков и СНН. В основном это одни и те же поставщики и поставки концентрата могут задерживаться только из-за таможенных проволочек. Так же соковики используют и сырье, производимое в Украине – пюре из фруктов и овощей. Здесь проблем больше. В неурожайные года очень явно встает проблема покупки сырья для натуральных соков. При резком прекращении поставок необходимо срочно искать новых партнеров для поставок сырья, желательно на лучших условиях.

ЗАО «Майбел» не имеет своего автопарка. Поэтому, для доставки своей продукции в разные уголки страны, компания пользуется услугами логистических фирм. В основном это компании не один год работающие на транспортном рынке Украины и уже зарекомендовавшие себя, как фирмы качественно и в срок выполняющие доставку. Тем не менее, перед отделом логистики постоянно ставиться задача поиска новых фирм для перевозки и доставки продукции. Оптимально выполненной задача считается в том случае, если компания перевозчик предоставляет качественные услуги, а так же дополнительные скидки за перевозку больших объемов. Но, несмотря на должное сохранение качества услуги, предполагается, что цена должна быть более низкой.

2.4 Аудит внутренней среды

2.4.1 Комплекс маркетинга

Товар.

На данный момент товар находится на спаде своего жизненного цикла. Характеристики, отличающие нашу продукцию – это местонахождение завода-производителя – республика Крым. Упаковка - презентует товар недостаточно эффективно.

Имидж компании относительно конкурентов нельзя назвать положительным. Очень узкий ассортимент предлагаемой продукции влечет за собой отказ многих потенциальных партнеров от распространения товара. Тем не менее, потребители считают сок ДЖУСIК качественным продуктом.

Цена.

Цели ценовой политики компании «Майбел»:

1. Ориентированные на сбыт – увеличение объема продаж, максимизация выручки, увеличение части рынка.

2. Связанные с конкуренцией – обеспечение стабилизации цен на конкурирующие товары, позиционирование товара относительно действий конкурентов.

Так как снижение цены дает положительные результаты по увеличению объема продаж, предприятию необходимо пересмотреть расчеты себестоимости продукции для снижения точки безубыточности. Исходя из того, что переменные затраты увеличиваются пропорционально росту объема производства, главной задачей становится снижение постоянных затрат и увеличение их доли в себестоимости продукции.

В распоряжении компании, которая работает в условиях олигополистической конкуренции несколько ценовых стратегий: в первую очередь стратегия ценового лидера, если фирма имеет существенные преимущества перед конкурентами, например в затратах. Соответственно другим фирмам остается только наследование лидера, устанавливая цены, не превышающие цен лидера – стратегия наследования лидера.

Эта стратегия предусматривает, что фирма в определении цены ориентируется на цену фирмы-лидера. Эта стратегия дает возможность получить «справедливую» прибыль на вложенный капитал. Не провоцируя ценовой войны, стратегия является привлекательной для обеспечения стабильной деятельности фирмы на рынке.

Средняя цена на соковом рынке Украины меняется в соответствии инфляцией и изменением цен на энергоносители в сторону увеличения. Постоянно проводится анализ прибыльности каждой предлагаемой позиции, но менять цену анна предлагаемый продукт достаточно сложно, т.к. покупатель предпочитает видеть одну цену на равнозначную продукцию одной компании.

Цена на предприятии «Майбел» делится на несколько видов. Отдельно рассчитана цена для дистрибьюторов и крупного опта. Так же для этой группы потребителей действует система скидок и бонусов за выбранный объем продукции в течение какого-либо периода времени и в соответствии со своевременным погашением дебиторской задолженности.

Компания «Майбел» постоянно следит за тем, чтобы цена на нашу продукцию была на одном уровне в любом городе Украины, как определяет ценовая политика ЗАО «Майбел»

Распределение.

Наибольшая сложность продаж через супермаркеты и универсамы состоит в том, что место на полках торговых точек ограничено. Для того чтобы разместить товар на полках, необходимо вкладывать существенные средства только в этот процесс. Так же при отсутствии договоренностей о продажах нашего товара с национальными сетями интерес работы с товаром дистрибьюционных компаний стремительно падает, т.к. оставшиеся каналы сбыта не дают ожидаемого оборота денежных средств, а соответственно и прибыли.

В данный момент становится первоочередной задачей поиск посредников в небольших городах и работа с ними напрямую.

Так же быстрыми темпами развивается собственная дистрибьюционная сеть компании в Крыму.

Компания «Майбел» осуществляет постоянный контроль затрат на распределение и проводит анализ территориального распределения продукции.

Основную долю продаж продукции компании на данный момент занимают поставки в школьные комбинаты Киева и других городов Украины, а так же продажа на экспорт, Беларусь, Россия, Молдова и т.д.

Так же большой объем продукции продает в Крыму собственная дистрибьюция компании «Майбел»

Меньшую долю занимают дистрибьюторы и крупный опт. С национальными сетями и крупными розничными сетями в регионах компания «Майбел» практически не сотрудничает, по причине высокого уровня оплаты за торговые площади.

Продвижение.

Основной проблемой в увеличении объемов продаж и части рынка является полное отсутствие средств на продвижение товара. Так же из-за недостаточной оплаты труда происходит постоянная текучесть кадров компании, что естественно негативно сказывается на процессе продаж.

Из-за отсутствия отдела маркетинга, как такового, затраты связанные с продажами должным образом не контролируются. По этой же причине не разрабатываются программы продвижения продукции, не считается эффективность затрат на мотивацию партнеров для улучшения распространения продукции. Отсутствие рекламы и неустойчивый имидж компании негативно влияет на объемы продаж и долю рынка продукции.

Структурные подразделения компании работают разрозненно и иногда абсолютно без учета спроса на продукцию. Плохо налажена обратная связь с целевой аудиторией компании. Не проводятся исследования рынка и, по этой причине, во многом неверно оценивается настоящее положение компании «Майбел» на соковом рынке Украины.

Основным двигателем продаж продукции ЗАО «Майбел» является так называемый человеческий фактор. Т.е. – энтузиазм и творческий потенциал работников отдела сбыта компании.

2.4.2 Возможности предприятия

Производство.

На данный момент производственные мощности предприятия загружены не полностью. На такое состояние влияет множество факторов. От сезонности выпускаемого продукта до постоянного падения объема продаж, опять же, по целому ряду причин. Для эффективности использования производственных мощностей предприятия было принято решение привлечь заказчиков для производства продукции других торговых марок на производственном оборудовании компании «Майбел». На данном этапе работы этот проект успешно реализовывается.

С другой стороны такая ситуация дает возможность предположить, что резервные мощности предприятия достаточно высоки и при должном уровне объема продаж не возникнет вопрос о своевременном выпуске продукции.

Еще одной проблемой является устаревшее оборудование для розлива сока (ТБА-3). На данную машину нет возможности установить новомодные введения и разработки компании Тетра Лаваль, которыми для привлечения потребителей успешно пользуются конкуренты (возможность поменять литраж упаковки, пакет-слим, открывающаяся крышечка на соке, закрутка и т.п.)

Завод находится в областном центре Крыма в центре г.Симферополя. Такое расположение дает возможность экономить на доставке продукции в различные города Украины, путем загрузки наемного транспорта только в один конец.

Финансы.

Компания «Майбел» - акционерное общество закрытого типа с иностранными инвестициями. Финансовое состояние компании достаточно стабильно, в чем наибольшую роль играет квалифицированный персонал финансового отдела (финансовый директор, главный бухгалтер), который мастерски управляется с финансовыми потоками компании.

Компания «Майбел» является платежеспособным и прибыльным предприятием. В работе используются как собственные средства, так и кредитные займы.

Наиболее прибыльными продуктами являются сок яблочный, персиковый, абрикосовый и томатный, т.к. производятся из сырья произрастающего в Украине и большей частью непосредственно в Крыму. Но данная ситуация может меняться в зависимости от того, насколько урожайным был год.

Сбыт.

Компания «Майбел» имеет свои складские помещения, в которых пакуется и хранится производимая продукция. Складские площади позволяют подготовиться к сезонному увеличению продаж и разлить сок на несколько месяцев раньше, что бы предупредить перебои с товаром.

Так же укомплектован штат складских работников и складского оборудования (погрузчики).

Одно из главных преимуществ компании являются взаимовыгодные отношения с поставщиками. ЗАО «Майбел» имеет тесные партнерские отношения с поставщиками, построенные на взаимном доверии и уважении. Честное деловое партнерство и понимание взаимной выгоды повышает способность обоих сторон создавать единые ценности.

Основное правило: «Веди бизнес с клиентами так, как бы ты хотел, чтобы они вели бизнес с тобой».

Маркетинг.

Отдел маркетинга на предприятии отсутствует, поэтому его функции выполняются различными отделами. По этим же причинам исследования рынка и каналов сбыта осуществляются только на основе исследований компании «Тетра Пак» (рынок соков и сокосодержащих напитков).

Инновационная деятельность осуществляется предприятием только в отношении улучшения рецептуры производимой продукции. В этом аспекте ведутся постоянные исследования технической лабораторией компании.

Ценообразованием в компании занимается финансовый отдел. Ассортимент не менялся и не пересматривался уже несколько лет. Маркетинговая деятельность в аспекте продвижения предприятием практически не ведется. Маркетинговый бюджет, как таковой не осуждается и выделяется финансовым отделам неохотно и не системно. Маркетинговые планы не составляются. Только план объема производства и продажи на год помесячно в количестве упаковок.

Менеджмент.

Главный ресурс компании и основной ее капитал – сотрудники, команда компетентных, целеустремленных, позитивно мыслящих людей. Главная ценность компании «Майбел» - стремительный профессиональный и карьерный рост ее работников. Все решения, принимаемые руководителями и действия работников организации, отражают общую для всех систему ценностей:

Дух коллективизма. Работа в команде важна для успеха компании «Майбел». Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями с целью повышения эффективности компании и качества жизни

Вознаграждение. Руководство компании признает высокие результаты деятельности и вклад каждого работника в общее дело компании, делая акцент, как на моральный, так и на материальный вид вознаграждения сотрудников. Руководство создает благоприятные условия труда и рабочую атмосферу, в которой каждый работник ощущает свою значимости для компании и получает удовлетворение от достигнутых результатов;

Отношение ТОР-менеджеров компании к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Служащие компании, должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, для эффективной реализации ценностей компании

Преимущества работы в компании «Майбел»:

· работа в крупной быстро развивающейся компании;

· реальная возможность стремительного карьерного и профессионального роста;

· возможность регулярного повышения заработной платы, согласно результатам работы.

Так же в подчинении данного отдела находится техническая лаборатория компании, которая отслеживает качество производимой продукции согласно ГОСТам и ТУ одобренными государственными органами Украины.

Отдел маркетинга на предприятии отсутствует. Функции отдела маркетинга частично выполняются различными структурными подразделениями компании.

2.5 SWOT -анализ

Для систематизации данных полученных за время проведения маркетингового аудита внешней и внутренней маркетинговой среды компании «Майбел» необходимо составить SWOT-анализ (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Матрица результатов маркетингового аудита

Возможности	Угрозы
Внешние факторы	1. Рынок соков постоянно растет. 2. Потребление возросло до 12л в год и продолжает расти. 3. Существует возможность работы на международных рынках. 4. Можно развивать собственную дистрибьюционную сеть по Украине 6. Стоит уделить больше внимания поставкам в бюджетные организации (школы, д/с, санатории и.т.д.). 7. Для потребителя большую важность набирает именно полезность сока и его влияние на здоровье.	1. Рынок соков в Украине - рынок олигополии. 2. Минус упаковки – отсутствие инновационных концепций. 3. В Украине в 2008 году возможно повышение цен на энергоносители. 4. Увеличивается потребление сока в пластиковой упаковке. 5. На рынок Украины выходят российские производители соков. 6. Невозможность продавать продукцию в супермаркетах и сетевых магазинах из-за высокой стоимости товарного места..
Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние факторы	1. У предприятия большой опыт работы на отечественном рынке. 2. С 1996г. в рамках Национальной программы «Дети Украины» предприятие осуществляет поставки в школы, школьные комбинаты и другие детские учреждения Украины. 3. У предприятия наработанная клиентская база для поставок в санатории и пансионаты Крыма и Украины. 4. У компании есть постоянный и надежный партнер в Беларуси. 5. Сок производиться из экологически чистого сырья произрастающего в Крыму. 6. Предприятие успешно участвует в тендерах на поставки в бюджетные организации. 7. Компания имеет возможность предоставить своим партнерам долгосрочные товарные кредиты.	1. Основной проблемой в увеличении объемов продаж и части рынка является полное отсутствие средств на продвижение товара. 2. Оборудование не позволяет заменить внешний вид упаковки на более современный. 3. У предприятия недостаточно средств на борьбу с конкурентными товарами. 4. Не контролируются должным образом затраты на продажи. 5. Из-за небольшого оборота продукции крупные дистрибьюционные компании отказываются сотрудничать. 6. Недостаточно средств для работы с крупными национальными сетями. 7. Отсутствие на предприятии отдела маркетинга влечет за собой отсутствие или бессистемность маркетинговых действий

2.6 Обоснование введения отдела маркетинга в организационную структуру компании «Майбел»

На основе проведенного маркетингового аудита и составленного SWOT-анализа необходимо определить основные цели компании и способы достижения этих целей.

Основные цели компании «Майбел» - увеличение части рынка, объема продаж и, как следствие, увеличение оборота капитала и прибыли.

Так же интересно было бы рассмотреть возможность создания новых бизнес-направлений для дальнейшей, успешной работы компании.

Какими методами в данных условиях можно достичь поставленной цели? Ответ на этот вопрос прост и понятен.

Для дальнейшего успешного развития компании необходим постоянный анализ – комплексные исследования рынков, анализ внутренней и внешней маркетинговой среды. Действительно ли это так необходимо? Что именно дают компании данные исследования? Я считаю, что для осознания себя и своего места на рынке, каждой компании необходимы знания и понятие конъюнктуры товарного рынка.

Изучение изменения макроэкономических факторов – доход потребителей, демографическая ситуация, инфраструктура рыка, темпы научно-технического прогресса, законодательное регулирование экономической деятельности и т.д. – дают определенные возможности, или наоборот могут нести угрозу существованию субъектов экономической деятельности.

Конъюнктурные исследования – это постоянный, целенаправленный сбор, анализ и обработка информации о состоянии экономики; товарного рынка; анализ и выявление особенностей и тенденций развития; прогнозирование основных параметров и разработка возможных альтернатив для принятия решений. Общая же цель анализа факторов создающих конъюнктуру – спрогнозировать их влияние на развитие конкретного товарного рынка, на котором работает или планирует работать предприятие, и в дальнейшем учитывать данные прогнозы при принятии важных управленческих решений.

Далее на основе полученных данных нужно определить миссию фирмы, ее стратегические и тактические цели, разработать маркетинговую стратегию, составить планы товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики. Далее на их основе сформировать маркетинговую политику предприятия.

Единственным способом достижения корпоративных целей (оборот, прибыль, доходность инвестиций и т.п.) является удовлетворение потребностей потребителя. Маркетингу, как функции менеджмента принадлежит в этом процессе особенная роль – задавать координаты остальным стратегическим направлениям деятельности фирмы.

Следующий этап – это реализация разработанной программы маркетинга и контроль ее выполнения.

Данный этап связан с принятием решений относительно каждого 4Р маркетинга – товар, цена, продвижение, распределение. Эти решения должны указать пути реализации маркетинговых стратегий, и в итоге достижение маркетинговых целей.

Реализация маркетингового плана не менее важна, чем планирование. План может стать реальностью только при взаимном сотрудничестве всех отделов компании. Не последнюю роль в этом играет соответствие организационной структуры предприятия определенным целям и подходам к их решению.

Контроль маркетинга – завершающий этап, которой в процессе реализации маркетингового плана дает возможность проанализировать правильно ли выбран путь достижения целей и, при необходимости скорректировать его.

Вопрос даже не в том, нужно или нет выполнять конкретные маркетинговые функции, ответ естественно будет позитивным. Вопрос в том, как именно эти функции распределить между подразделениями компании и кому именно из работников необходимо их выполнять, а так же кто будет это контролировать?

Я считаю, анализ деятельности компании «Майбел» дает четкое понятие, что данные функции необходимо поручить непосредственно маркетологам, т.е. людям четко представляющим себе порядок их выполнения, и дальнейшей реализации.

На основе проведенного аудита маркетинговой среды и составленного SWOT-анализа, было выявлено, что отдел маркетинга на предприятии отсутствует. Функции отдела маркетинга частично выполняются различными структурными подразделениями компании. Следовательно, первоочередными задачами для ЗАО «Майбел» являются:

· организация отдела маркетинга;

· разработка структуры маркетингового подразделения;

· определение функциональных обязанностей сотрудников;

· создание установочных документов подразделения.

Для осознания себя и своего места на рынке, каждой компании необходимы знания и понятие конъюнктуры товарного рынка. Выполнение данных функций должны обеспечивать работники отдела маркетинга, четко представляющие себе порядок их выполнения, и дальнейшей реализации.

Введение отдела маркетинга в организационную структуру предприятия необходимо для достижения основных целей компании «Майбел» - увеличения части рынка, объема продаж и, как следствие, увеличения оборота капитала и прибыли.

Так же отдел маркетинга будет заниматься разработкой взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга.

Раздел 3. Построение экономической модели развития ЗАО «Майбел»

3.1 Обоснование выбора средств моделирования

При принятии управленческих решений относительно функционирования и развития экономического объекта необходимо учитывать важную характеристику внешней среды – неопределенность .

Под неопределенностью следует понимать отсутствие, неполноту, недостаточность информации об объекте, процесс, явление или неуверенность в вероятности информации. В условиях рыночной экономики существует масса источников возникновения неопределенности для различных экономических объектов.

Процесс установления рыночных отношений создает различные виды рискованных ситуаций, более того в работе предприятия риск становиться необходимым и обязательным его компонентом.

Под ситуацией риска следует понимать совокупность различных обстоятельств и условий, которые составляют обстановку того или другого вида деятельности. Ее сопровождают три условия:

Наличие неопределенности

Необходимость выбора альтернативы (отказ от них является разновидностью альтернативы)

Возможность оценить вероятность осуществления выбранных альтернатив

Таким образом, чтобы снять ситуацию риска, руководители предприятий вынуждены принимать решения и стремиться реализовать их.

Планирование развития предприятия требует использования современных методов и инструментов, которые снижают срочные затраты. Эффективным, адекватным решаемым задачам методом, является метод имитационного моделирования, основу которого составляет сценарный подход.

Имитационные модели позволяют проигрывать разные варианты развития предприятия, состояние внешней экономической среды. Они дают возможность проверить разные идеи, гипотезы и допущения относительно развития бизнеса, проанализировать последствия их реализации. Деятельность предприятия в модели отображается с помощью описания движения денежных потоков (поступлений и выплат, Кэш-Фло) как действий, происходящих в различные периоды времени.

С целью укрепления своих рыночных позиций и для того, чтобы определить альтернативу своего дальнейшего развития одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения. Так же отдел маркетинга будет заниматься созданием взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач

Путем имитационного моделирования для определения сроков реализации инвестиционного проекта, необходимо проверить эффективность данного варианта инвестирования и дальнейшего развития компании в этом направлении.

Названные выше подходы положены в основу аналитической системы ProjectExpert 7 Holdingкомпании «ПРО-ИНВЕСТ-ИТ» (Россия), которая базируется на методе оценки инвестиционных проектов UNIDO, ставшей стандартом де-факто в области бизнес-планирования и инвестиционного планирования в странах СНГ и Балтии. Последовательно моделируя в системе запланированную деятельность нового или действующего предприятия и изменения в экономическом состоянии среды, можно вести инвестиционное проектирование и финансовое планирование, создавать бизнес-планы, которые удовлетворяют международные требования, а так же оценивать эффективность реализации проектов .

Как инструмент финансового анализа, ProjectExpert выполняет две основные функции: во-первых, претворяет описание деятельности предприятия со слов пользователя в формализованное описание денежных потоков, во-вторых, рассчитывает показатели, на основании которых финансовый менеджер может делать выводы относительно результативности принятия управленческих решений.

Реализация экономико-математической модели данного проекта целесообразна с использованием аналитической системы ProjectExpert 7 Holding.

Система дает возможность моделировать деятельность предприятий разных размеров – от небольшого частного предприятия до холдинговых структур. С ее помощью можно создавать проекты любой сложности – от расчета окупаемости нового оборудования до оценки эффективности диверсификационной деятельности предприятия.

ProjectExpert позволяет проанализировать планируемую структуру затрат и прибыльность отдельных подразделений и видов продукции, определить минимальный объем выпуска продукции и предельные издержки, подобрать производственную программу и оборудование, схемы закупок и варианты сбыта

ProjectExpert дает возможность проанализировать несколько вариантов достижения целей развития предприятия и выбрать оптимальный. Программа позволяет проконтролировать выполнение бизнес-плана предприятия, сравнивая в ходе реализации его плановые и фактические показатели. ProjectExpert позволяет гибко учитывать изменения в экономическом окружении и оперативно отражать изменения . ProjectExpert 7 Holding не требует глубокого знания математики и умения программировать – необходимо только хорошо знать бизнес-процесс, который описывается.

3.2 Определение параметров для построения имитационной модели

Для ревлизации модели в ProjectExpert 7 Holdingнужно составить планы :

· капитальных вложений

· персонала

· сбыта продукции

· финансирования инвестиционного проекта

· определить показатели для оценки эффективности инвестиций.

Месторасположение: предполагается выделить отдельное помещение (кабинет) для размещения отдела маркетинга. Кабинет находится на этаже управленческого персонала и персонала по сбыту продукции. Площадь кабинета 16 кв.м., достаточная для размещения четырех человек и необходимой техники. В помещении необходимо сделать косметический ремонт, подвести необходимые коммуникации.

Зависимость от инфраструктуры: техническая инфраструктура электроснабжения соответствует качественным требованиям.

Доступность ресурсов: на территории предприятия доступны все необходимые вспомогательные ресурсы (электроэнергия), для устранения перебоев с подачей электроэнергии предусмотрено подключение к автономной электростанции предприятия.

Потребности проекта в специалистах могут быть удовлетворены за счет жителей региона, т.к. в Крыму имеется широкое предложение необходимых квалифицированных специалистов.

Будет создано четыре дополнительных рабочих места. Работники могут быть приняты в соответствии с результатами собеседования по направлению Центра занятости населения, или по рекомендации частных рекрутинговых компаний, после соответствующего подбора.

План капитальных вложений.

Требуемые производственные мощности (оборудование и оснастка): для достижения оптимальной работы отдела и обеспечения нормальных условий труда работников необходимо приобрести следующее оборудование (табл. 3.1).

Таблица 3.1. План капитальных вложений.

Основную часть вложений планируется произвести в течение первого месяца работы отдела маркетинга.

План персонала.

На сегодняшний день персонал компании «Майбел» полностью укомплектован. При осуществлении данного проекта планируется внесение следующих изменений в штатное расписание (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Потребность в квалифицированных сотрудниках

Организационно-управленченская структура предприятия – линейно-функциональная. Основные подразделения:

Отдел сбыта. Отдел логистики. Производственный отдел и техническая лаборатория. Финансовый отдел. Отдел кадров. Отдел безопасности. Юридический отдел.

Отдел маркетинга будет являться подразделением компании «Майбел».

Оплата труда персонала отдела маркетинга – оклад.

Система мотивации : в будущем планируется перевести отдел на оплату по системе оклад + процент от денежных поступлений, для увеличения сбыта продукции посредством эффективного планирования маркетинговой деятельности.

Использование сторонних консультантов: возможно привлечение сторонних профессиональных консультантов в области маркетинговых исследований.

План сбыта продукции.

Планируемый объем сбыта продукции на 2008 год представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Планируемый объем сбыта на 2008 год.

При введении в структуру предприятия и системной работе отдела маркетинга предполагается увеличение плановых показателей 2008 года на 7% и плановых показателей 2009 года на 9%. Данные представлены в таблице 3.4.

Постоянные расходы на маркетинговую деятельность компании «Майбел» составляют 2% от объема сбыта. Предполагается, что увеличения данной статьи расходов не происходит. Т.е. независимо от наличия отдела маркетинга на предприятии планируемая сумма затрат на маркетинговую деятельность остается той же. Плановый расчет затрат на маркетинговую деятельность осуществляется от планируемого объема продаж. Следовательно, сумма вложений в маркетинговую деятельность компании «Майбел» увеличится, за счет увеличения объема сбыта.

Таблица 3.4. Увеличение плановых показателей.

Расчет планируемой суммы вложений на маркетинговую деятельность представлен в таблице 3.5 данного раздела.

Таблица 3.5. Инвестиции в маркетинговую деятельность 2008-2009г.г.

Часть суммы инвестируется предприятием, остальную часть предполагается выделить за счет дополнительного объема сбыта, непосредственно отделом маркетинга компании «Майбел».

План финансирования проекта.

Начальное финансирование отдела предполагается из собственных средств компании «Майбел».

Показателем эффективности проекта служит его окупаемость увеличение доли рынка продукции предприятия.

3.3 Реализация проекта в программе ProjectExpert

Особенность модели, описывающей работу компании, состоит в том, что результат работы отдела маркетинга базируется на дополнительном объеме продаж, т.е. увеличении плановых показателей 2008 года.

Основная валюта проекта – гривны. Так как проект пробный, то стартовый баланс нулевой. Издержки относятся на всю компанию. В модуле «Налоги» устанавливаем Налог на добавочную стоимость – 20%, общие отчисления с заработной платы 38% и налог на прибыль 25%. Финансовый год начинается в январе.

В таблице «Настройка расчета» устанавливаем общую ставку дисконтирования для основной валюты проекта (грн.) – 10% с шагом дисконтирования – год, для дополнительной (дол.США) – 8%.

В модуле «Календарный план» составляем этапы проекта: январь – организация деятельности, начало работы с февраля 2008 года.

В модуль «План персонала» вводим необходимое количество работников с определенным объемом заработной платы и устанавливаем дату начала выплат.

В модуль «Общие издержки» вносим маркетинговые затраты. Начальные затраты на организацию отдела и постоянные на маркетинговые мероприятия в течение двух лет. Устанавливаем схему выплат затрат.

В модуль «План сбыта» для моделирования дополнительного объема продаж, вносим наименование и цену продукции. Количество продукции помесячно разносится на основании расчета сезонности сбыта соков.

В таблицу пользователя «Другие поступления» вносим инвестиции головного предприятия в размере 19980грн. на начальную организацию проекта. Далее инвестиции в маркетинговую деятельность в размере 2% от планируемого объема сбыта на 2008 и 2009 год. Разрабатываем схему поступлений согласно использованию средств, для обеспечения эффективной маркетинговой деятельности предприятия. В таблицу пользователя «Дополнительные выплаты» вносим отчисления себестоимости продукции и затрат на ее реализацию, поквартально.

В дальнейшем, при необходимости изменить данные, можно сделать это в интерфейсе рабочего окна и воспользоваться возможностью автоматического пересчета проекта.

· срок окупаемости (РВР);

· индекс прибыльности (PI);

· чистый приведенный доход(NPV);

· внутренняя норма рентабельности (IRR).

На рисунке 3.1. показано, что при ставке дисконтирования основной валюты – гривны – 10% период окупаемости проекта, время за которое поступления от производственной деятельности покроют затраты, составит 15 месяцев.

Индекс прибыльности (PI) – коэффициент чистого дисконтированного дохода – для эффективных проектов должен быть более 1. В нашем случае PI равен 1,28, что свидетельствует об эффективности инвестиций.

Рис. 3.1. Эффективность инвестиций.

Чистый приведенный доход (NPV) – приведенная стоимость будущих прибылей дисконтированных с помощью дисконтной ставки 10% за вычетом приведенной стоимости инвестиционных затрат в нашем проекте составит 608919грн. (положительное значение).

В отчете «Прибыли-убытки от операционной деятельности» (рис. 3.2., Приложение Б), показано, что со 2-го квартала 2009 года инвестиции в организацию отдела маркетинга не только окупаются, но и начинают приносить постоянный доход, который наблюдается даже после выплаты налога на прибыль.

Расчет эффективности инвестиционных проектов в международной практике осуществляется на основе таблицы (формы) «Поток реальных денег» (Кэш-Фло) (рис. 3.3., Приложение В).

Так же при необходимости можно проанализировать смоделированные финансовые показатели деятельности отдела маркетинга (рис.3.4.) на 2008- 2009 годы.

Рис. 3.4. Финансовые показатели деятельности 2008-2009г.г.

Qr = nr qr p(3.1)

Qr – емкость реального рынка

nr – количество реальных покупателей

qr – количество реальных покупок

p – средняя цена

Данные внесем для сравнения в таблицу 3.6.

Таблица 3.6. Расчеты емкости рынка соков

Емкость рынка соков в Украине увеличивается каждый год в среднем на 0,9% в литрах. Проанализировав данные в таблице 3.6. можно сделать следующие выводы:

· фактическая доля рынка ЗАО «Майбел» в 2007 году составила 1,45%-1,5%;

· плановая доля на 2008 год составит – 1,3%-1,4%;

· при введении в структуру предприятия отдела маркетинга плановая доля на 2008 год составит 1,6%-1,5%;

При повышении уровня инфляции и увеличении цены на продукцию доля рынка компании «Майбел», при условии работы отдела маркетинга, так же будет увеличиваться и в дол.США.

Для реализации модели в ProjectExpert 7 Holdingя составила планы: капитальных вложений, персонала, сбыта продукции, финансирования инвестиционного проекта, рассчитала общие затраты на проект, определила показатели для оценки эффективности инвестиций.

При ставке дисконтирования основной валюты – гривны – 10% период окупаемости проекта составит 15 месяцев.

Индекс прибыльности (PI) – равен 1,28, что свидетельствует об эффективности инвестиций.

Чистый приведенный доход (NPV) – в проекте составил 608919грн. имеет положительное значение.

Внутренняя норма рентабельности (IRR) превышает действующие ставки банковских кредитов, следовательно так же указывает на эффективность инвестиций.

В отчете «Прибыли-убытки от операционной деятельности» видно, что со 2-го квартала 2009 года инвестиции в организацию отдела маркетинга не только окупаются, но и начинают приносить постоянный доход, который наблюдается даже после выплаты налога на прибыль. Так же с момента окупаемости проекта начинает расти поток свободных денег (Кэш-Фло).

При этом плановое увеличение объема продаж увеличивается на 7% в 2008 году и на 9% в 2009 году, что соответственно приводит к увеличению валовой прибыли и чистого дохода компании «Майбел».

При ежегодном росте рынка на 0,9%, и постоянных затратах на маркетинговую деятельность в размере 2% от оборота, возможен рост доли рынка ЗАО «Майбел» при условии введения в организационную структуру отдела маркетинга.

Раздел 4. Разработка нормативной документации для отдела маркетинга на ЗАО «Майбел»

Функции отдела маркетинга формируются в зависимости от понимания компанией самого маркетинга. На мой взгляд, основными функциями являются:

· планирование маркетинговой деятельности;

· исследование рынка;

· позиционирование компании и продукта;

· ценообразование;

· ассортиментная политика;

· разработка новых идей и направлений деятельности компании;

· повышение уровня продаж и доли рынка продукции;

· анализ и контроль маркетинговой деятельности компании.

Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства сбыту и маркетингу. Повернуться лицом к Клиенту. Создать клиенто-ориентированную психологию на предприятии.

Для дальнейшей систематизации работы компании «Майбел» необходимо разработать нормативную документацию:

· определить структурную схему отдела маркетинга;

· составить «Положение об отделе маркетинга» на ЗАО «Майбел»;

· описать взаимосвязь отдела маркетинга с другими отделами компании «Майбел»;

· составить должностные инструкции сотрудников отдела маркетинга;

· подготовить предварительный план-график мероприятий.

4.1 Предложение по организационной структуре отдела маркетинга

Функциональная структура службы маркетинга предусматривает распределение обязанностей между сотрудниками отдела в соответствии с выполнением определенных маркетинговых функций: планирование продукта, маркетинговые исследования, реклама и PR, сбыт. Такая структура эффективна для больших предприятий с узким ассортиментом, действующих на небольшом количестве рынков. Главное преимущество данной структуры – ее простота.

Я считаю, что исходя из ассортимента выпускаемой продукции, для компании «Майбел» следует организовать следующую структуру отдела маркетинга (рис.4.1.)

Рис.4.1. Организационная структура отдела маркетинга ЗАО «Майбел»

Маркетинговая организационная структура внедряется в систему управления фирмой и должна удовлетворять следующие требования:

· небольшое количество уровней;

· создание условий на предприятии для развития интегрированного маркетинга;

· содействие постоянному удовлетворению потребностей существующих и потенциальных потребителей;

· обеспечение развития инновационной деятельности;

· гарантия быстрой адаптации товаров к требованиям рынков, на которых работает фирма

· содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости продукции.

4.2 Разработка нормативного документа «Положение об отделе маркетинга»

Положение об отделе маркетинга на ЗАО «Майбел»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение устанавливает в общем виде цель и задачи отдела маркетинга (далее по тексту «Отдел»), состав, обязанности, права и ответственность его сотрудников.

1.2. Отдел - структурное подразделение ЗАО «Майбел», __________________________________________________________________

1.3. В своей деятельности Отдел руководствуется __________________

_____________________________________________________________

2. Цели и задачи отдела маркетинга

Общая цель: ________________________________________________

Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2.1. Цели деятельности отдела:

_____________

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и координирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

2.2. Задачи отдела маркетинга:

· ______________________________

· ______________________________

3. Структура отдела маркетинга

3.1. Структура Отдела определяется возложенными на него задачами и спецификой выпускаемой предприятием продукции.

3.2. _________________________________________________________

4. Функции отдела маркетинга

4.1. Организация процесса маркетинговых исследований.

4.2. Поиск и систематизация информации о:

4.3. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям:

4.4. Составление по результатам маркетинговых исследований ________________________________________________________________

4.5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: ___________________

4.6. Проведение анализа существующей системы снабжения, который включает: ___________________

4.7. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции, который включает подготовку предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции с учетом требований сертификации продукции, а также законодательства;

5. Права отдела маркетинга

Начальник отдела маркетинга визирует все документы, связанные с деятельностью отдела (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, пр.).

6. Взаимосвязи отдела маркетинга со структурными подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав отдел маркетинга взаимодействует:

6.1. С бухгалтерией по вопросам:

6.1.1. Получения:

6.1.2. Предоставления:

6.2. С финансовым отделом по вопросам:

6.2.1. Получения:

6.2.2. Предоставления:

6.3. С производственным отделом по вопросам:

6.3.1. Получения:

6.3.2. Предоставления:

6.4. С технической лабораторией по вопросам:

6.4.1. Получения:

6.4.2. Предоставления:

6.5. С отделом логистики и МТО по вопросам:

6.5.1. Получения:

6.5.2. Предоставления:

6.6. С отделом сбыта по вопросам:

6.6.1. Получения:

6.6.2. Предоставления:

6.7. С отделом кадров по вопросам:

6.7.1. Получения:

6.8. С юридическим отделом по вопросам:

6.8.1. Получения:

6.8.2. Предоставления:

7. Ответственность отдела

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела несет начальник отдела маркетинга.

7.2. На начальника отдела маркетинга возлагается персональная ответственность в случае: _________________________

Заключение

1. Одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, разработка маркетинговых планов и т.д. Создание взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач.

2. При возникновении такой ситуации на рынке, когда реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев компании не удается, возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций, требующих специально подготовленных специалистов.

3. Осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием. Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

4. Ведение маркетинговой деятельности на предприятии непосредственно отделом маркетинга положительно влияет на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы компании. Данные выводы можно сделать исходя из анализа экономической модели введения отдела маркетинга в организационную структуру ЗАО «Майбел».

Перечень использованных литературных источников

1. Маркетинг менеджмент. 11-е изд./Ф.Котлер.-Спб.: Питер, 2003.-800с.: ил.– (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник.-Київ: Лібра, 2004.-712с.

3. Маркетинговые исследования компании Тетра Лаваль Украина на соковом рынке Украины.

4. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 384с.

5. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

6. Ансофф И.Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питек Ком, 1999. – 416с.

7. Довгань С.М. Математичне моделювання в маркетингу: Навчально-методичній посібник.- Дніпропетровськ: Національний гірничий університет, 2002.- 123с.

8. Навчальний посібник для самостійної роботи з дисципліни “Інвестування” для студентів спеціальності 8.050108 “Маркетинг” / Укладачі Т.Б.Решетіловва, С.М.Довгань. -Дніпропетровськ: НГУ, 2003.-47с.

9. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс.-К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2002.-448с.

10. Бізнес-план инвестиционного проекта / Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана.-М.:Агроконсалт, 1996, 100с.

11. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

12. ProjectExpert 6. Руководство пользователя. – М.: Про-Инвест Консалтинг, 1999. – 440 с.

13. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Підручник.-К.: КНЕУ, 2001.-240с.

16. Примак Т.О. .Маркетингова політика комунікацій: Навчальний посібник.-К.:Ельга, Ніка-Центр,2003.-280с.

17. Периодическая литература.

18. http://www.repiev.ru/articles.htm (Школа Александра Репьева, статьи)

19. www.fnd.com.ua (сайт журнала «food & drinks» продукты и напитки)

20. www.Management.com.ua (Интернет-портал для управленцев)

21. www.marketing-ua.com (международная маркетинговая группа)

22. www.marketing.spb.ru (энциклопедия маркетинга)

23. www.my-market.ru (маркетинговые исследования и консультации)

24. www.b2blogger.com/articles/manage//34.html (блогоиздание о В2В маркетинге)

25. http://bin.com.ua/templates/analitic_article.shtml?id=63956 (Business Information Network)

26. http://www.delo.ua/news/economics/world/info-62022.html (газета «Дело»)

27. http://www.invest-em.ru/it/programs/pe/index.php (группа компаний Финансист)

28. www.reklaming.ru/shema.htm (сайт консультанта по маркетингу Дмитриевой И.)

29. e2000.kyiv.org/biblioteka/index.shtml (экономическая библиотека)

30. www.sokrat.kiev.ua (новости, статьи)

Приложение А

Рис. 3.2. Прибыли-убытки проекта, в грн.

Приложение Б

Рис. 3.3. Кэш-Фло от операционной деятельности, в грн.

---